6 juin 2016

Mesure de la valeur servicielle

Recherche : Mesure de la valeur des services de FM

 Synthèse générale

 La recherche proposée porte sur les moyens conceptuels et instrumentaux d’une mesure de la valeur des services. Elle s’intéressera aux services en B to B proposés par les entreprises de Facilities Management en « full FM » intégrant les services multi techniques et multiservices aux immeubles et occupants d’espaces de travail.

Cette recherche entend sortir des cadres actuels, en rupture avec l’approche industrialiste dominante qui ne sait pas et ne cherche pas à dissocier la valeur économique de la productivité des progrès de processus de fabrication des biens tangibles dont les qualités techniques sont « mesurables ». Pour traiter des productions servicielles, la recherche partage l’idée que : « il serait futile d’essayer de faire entrer un constat empirique dans un cadre de référence qui est dépassé »[1], celui-là même qui constitue l’arrière-plan des outils  de mesure et de gestion actuellement en cours (SLA, KPI, réduction des ratios de coûts aux m², par occupant, par poste de travail…).

A la difficulté de la mesure de la valeur des biens tangibles, l’objet de cette recherche ajoute donc celles de la mesure de la valeur de services ; des productions immatérielles coproduites, aux effets directs et indirects, intentionnels et non intentionnels, immédiats et différés, non réductibles à des prestations ; des productions non dénombrables et non mesurables par les métriques existantes.

La recherche doit permettre d’enrichir les cultures présentes en entreprises des :

– Ingénieurs, comptables et gestionnaires, pour lesquels n’existe dans l’entreprise que ce qui est mesurable, ne compte que ce qui peut être compté…, retranchés derrière l’idée que « ne vaut que ce qui est monétisé ».

– Observateurs critiques des excès de la « marchandisation » et de la volonté de mesurer ce qui ne peut pas l’être, des excès des tentatives d’évaluation des « actifs » immatériels (la confiance, la coopération, les compétences) au risque de les dénaturer.

Sa finalité principale réside dans l’identification et la promotion de nouveaux gains de productivité activant les leviers de l’économie servicielle par l’innovation sociale et l’expérimentation d’instrumentations de mesure de la valeur des services.

Notre hypothèse est que la mesure de la valeur (ou utilité économique et sociale) de la production de ces services doit intégrer leurs contributions à la capacité productive des travailleurs bénéficiaires du fait de leur mise en œuvre dans leurs espaces de travail. Des avancées conceptuelles et méthodologiques sur la mesure de la valeur des services sont une des conditions d’invention et d’obtention de nouveaux gains de productivité servicielle.

A – Le cahier des charges de la recherche

La valeur à mesurer nait bien sûr du travail direct « au service des immeubles et des occupants ». Cette part est pour partie déjà prise en compte par les outils existants.

Le principal des productions de services du FM cependant échappe. Il s’agit de leurs impacts sur les usages des ressources immobilières et en équipements, mais également, sur les compétences, la qualité du lien social et de la coopération, la santé des travailleurs et les ressources des territoires.

La mesure ne concernera donc pas seulement le résultat de la production, mais également, son impact sur le stock de ressources matérielles et immatérielles appréhendé qualitativement.

 

1 – Une recherche inscrite dans l’économie des services et de l’usage

Si le concept d’économie « post industrielle » présente le risque d’une minoration de l’importance du secteur industriel (production de biens tangibles), notre projet de recherche s’inscrit dans le cadre d’une économie de service et des usages.

L’enjeu de cette recherche est de dépasser les limites des instrumentations de gestion pensées pour la production industrielle, mais inadaptées à la production servicielle.

Elle s’intéresse à la valeur économique « tirée du fonctionnement d’un système dont la productivité n’est mesurable qu’en termes de performance améliorée et accrue, inséparable du résultat final. Ce n’est pas le produit qui sert de référence, mais son utilisation, son propre processus de fonctionnement et son utilité. L’augmentation de la productivité dans l’économie industrielle est mesurable en fonction des coûts engagés dans la production d’un outil ou d’un produit. Dans l’économie de service, l’évaluation des mêmes coûts engagés sans référence à une performance spécifique (non nécessairement attachée à des produits) frise l’absurdité »[2].

Les concepts de systèmes (ou écosystèmes) et d’usage (ou « de la fonctionnalité ») sont parties intégrantes de notre recherche. Dans le Livre Blanc du Sypemi[3], nous faisons l’hypothèse que la productivité des systèmes de Facility Management est à construire dans leur capacité à « produire des individus productifs » par l’intégration et par la coopération, en modifiant :

  • directement ou indirectement leur état,
  • leurs environnements pour les rendre « aménitaires ».

Si toutes les activités de services sont concernées, le FM particulièrement est emblématique d’une offre de performance systémique, recherchée par l’intégration, pour l’efficience d’usage des environnements de travail. La promesse de valeur que porte le FM réside dans sa capacité à assurer une pertinence accrue dans l’usage des équipements et par les impacts d’une qualité relationnelle dans les services aux occupants[4].

Les biens tangibles, immeubles et espaces (à aménager, à entretenir), les équipements (à maintenir et optimiser) comme les prestations de multiservices, seront pris en compte, non seulement pour eux-mêmes, mais du point de vue du service, c’est-à-dire « utiles parce que bien utilisés ». Pour reprendre une formule[5], le FM n’est pas constitué seulement d’un ensemble de services « au service des produits et des équipements ». Son potentiel de productivité est dans sa capacité à mettre les produits, équipements, immeubles et prestations, « au service des services », au service du travail.

Le besoin de mesure dans l’économie de service dont relève le FM, concerne centralement la valorisation de gains de productivité liés à la pertinence dans l’utilisation des espaces de travail, et au premier chef, l’accroissement des capacités productives des habitants/ occupants/ bénéficiaires finaux (CF plus loin).

 

2 – Réguler des coopérations nécessairement pour partie marchandisées

Notre ambition sera limitée au périmètre d’activité des services en B to B rassemblés par l’offre dite de « Global FM », une offre intégrant l’ensemble des services multi techniques et multiservices aux immeubles, équipements et occupants. Ce secteur est en effet directement concerné par un enjeu de productivité de type systémique (ou écosystème « fonctionnel »), d’activités externalisées (ou en cours d’externalisation). Ce qui était précédemment « coordonné » par le lien de subordination dans des organisations classiques fordiennes, doit désormais être géré par des contrats, des relations de sous-traitance…, à l’aide d’organisations plus ouvertes et plus complexes, avec le plus souvent plusieurs niveaux de sous-traitance.

Un constat initial est que donneurs d’ordres et prestataires, acheteurs et commerciaux, managers et sous-traitants, œuvrants et bénéficiaires finaux…, sont démunis des outils permettant de « mesurer » ce qui doit l’être, de valoriser ce qui n’est aujourd’hui ni dénombrable ni mesurable. Cela vaut pour le confort et même la conformité, l’ambiance thermique et lumineuse, les couleurs. Ces activités « externalisées » sont désormais marchandisée entre des entités commercialement et juridiquement distinctes poursuivant des objectifs non nécessairement convergents. Ces services font l’objet d’échanges monétisés dans le cadre de contrats pouvant atteindre plusieurs dizaines voire, centaines de millions d’Euros/an. Les acteurs FMers et clients reconnaissent eux-mêmes que les « mesures » disponibles n’appréhendent qu’une partie de la réalité de la valeur économique de l’activité.

L’enjeu de productivité s’adosse en effet aux caractéristiques propres des activités servicielles. Immatérielle et relationnelle, en coproduction, qualitative, immédiate et médiate…, la production du FM exige par construction un actif de confiance, de coopération[6] pour répondre aux besoins de performance. Coopération, confiance, pertinence…, à la fois ressources et actifs, sont les produits et les utilités de la « fabrication de services ». Ces actifs « stratégiques » ne sont pas évidemment pas suffisamment valorisés par les catégories et les instruments de gestion hérités de la logique industrielle.

 

3 – Instrumenter la construction sociale du prix des prestations FM

Pour qu’il y ait activité productive en partenariat ou cotraitance, il faut qu’il y ait un échange. Pour que l’échange intervienne, un compromis doit être possible entre les différents acteurs ; le client et le prestataire, le bénéficiaire final et l’œuvrant, l’entité et le territoire….

Ces acteurs qualifient différemment la production (le propre, l’esthétique, le bien-être). In fine, il faut que ce compromis s’exprime par une unité de compte monétaire ; un prix.

Ce prix n’est pas donné « naturellement » par le marché[7]. La valeur existe avant, en dehors et au-delà du marché.  Pour traiter de la valeur, nous reprendrons la distinction entre modèle d’affaire et modèle économique.

Le modèle économique est le système (de production, de répartition..) par lequel le travail crée la valeur économique, elle-même définie par l’utilité sociale de l’activité productive. Par différence, le modèle d’affaire est le système par lequel tout ou partie de cette valeur est monétisée, notamment dans l’objectif de dégager le profit nécessaire à la poursuite de l’activité.

Un écart peut toujours intervenir entre le modèle économique et le modèle d’affaire. Toute la valeur économique n’est pas monétisée. D’autres dimensions que la valeur économique sont monétisables. Il y des modèles d’affaire qui permettent des profits monétaires au-delà de la valeur des productions. C’est le cas des modèles d’affaire d’opérateurs en capacité de « prédation » du fait de positions dominantes dans la chaine de valeur (certaines plateformes dites collaboratives ou la grande distribution alimentaire relativement aux producteurs par exemple). C’est le cas des situations permettant l’exploitation de rentes (de monopole, de règlementations…). L’inverse est également possible. Nous avons partagé le constat dans le Livre Blanc déjà cité que cela vaut actuellement pour le secteur du FM. Son modèle économique d’avenir se heurte à un modèle d’affaire obsolète consistant en une mise à disposition de main d’œuvre appréhendée par un coût horaire au travers de ratios au m². Cet écart met ce secteur en difficulté s’agissant de monétiser son potentiel de valeur de sorte qu’il soit en capacité, en qualité et sur la durée, de bien traiter le travail comme d’investir en recherche de gains de productivité.

La formation du prix est au centre de cet écart. Il peut être issu d’une décision politique ; un consentement à la dépense. Il peut être fixé « à la louche » ou au contraire précisément élaboré par des calculs divers. Il peut être laissé au marché. Il peut tout à fait laisser volontairement à l’écart de l’échange, des « qualités » non marchandisées. Dans tous les cas, il n’a rien de « naturel », c’est un choix. Le prix est toujours un construit social.

Pour contribuer à ce construit, notre recherche s’inscrit dans une compréhension gestionnaire de la fixation des prix régulant la coopération entre partenaires indépendants. La recherche de mesure doit instrumenter la formation des prix.

Instrumenter les processus de valorisation (ou « valuation[8] ») de la production des services du FM par leurs effets utiles au-delà de leurs coûts, est l’objectif. L’enjeu sera d’approcher la valorisation au-delà de l’évaluation, à l’aide d’une distinction empruntée à François Vatin et Michel Callon. « L’évaluation désigne l’ensemble des opérations, pratiques par lesquelles une valeur est associée à un bien, tandis que la valorisation dénote la constitution de cette valeur comme valeur économique »[9].

 

4 – Desserrer l’étau des valorisations limitées aux coûts

Pour cette recherche, la « gestion » n’est pas réductible à un ensemble de techniques. La gestion qu’il est question d’instrumenter par une mesure de la valeur correspond à une ambition tout à la fois antibureaucratique et anti-libérale[10]. Elle recherche une optimisation, non par la règle ou l’équilibre des marchés, mais par la maîtrise des processus de décision encadrés par des politiques. Le prix est un compromis qui doit être légitime et efficace. Sa formation résulte de dialogues plus ou moins conflictuels, plus ou moins instrumentés (conceptuellement et institutionnellement). Pour être « juste » et efficient, ce compromis est le résultat d’un travail de décisions prises par les bonnes personnes (ayant compétences), au bon moment, bien instrumentées et dotées des bonnes informations.

Tout particulièrement dans ce domaine, le FM et plus largement les services pâtissent des lacunes de l’instrumentation gestionnaire industrialiste et financiarisée.

Parce que « marchandisés » sans un effort de valorisation suffisant, les services ;

  • sont réduits à des quasi-biens (mal décrits par exemple par des SLA),
  • voient leur valeur qualifiée par leur coût (plus une marge d’autant plus conflictuelle que la concurrence par les prix est exacerbée).

La non mesure de la production des services (FM) est une des raisons qui expliquent que la valorisation monétaire des échanges ne soit réalisée, par défaut, que par la référence aux coûts[11]. Le modèle d’affaire du FM est alors confiné à la voie étroite d’une capacité à réaliser des marges dans une activité de « louage de main d’œuvre »…, au coût le plus bas.

Cet état de fait se double de l’existence de rapports de force asymétriques au profit des « donneurs d’ordre » dans les contextes de forte concurrence. Notons que par ailleurs, les échanges interviennent sur des marchés d’autant plus « impurs et imparfaits »[12] que les espaces de travail sont immeubles, donc datés, situés, territorialisés et peu modifiables en pratique.

 

5 – Instrumenter des conditions de gains de productivité servicielle

Une conséquence est que le travail mis en œuvre par les FMers est invisible.

Il est invisible pour les outils de gestion pourtant parfois développés à la limite de la « quantophrénie »[13]et qui ne connaissent toujours que des heures valorisées à des taux sans cesse révisés. Invisible, les emplois des œuvrants des services aux immeubles et aux occupants sont difficiles à pourvoir. Ils ne sont pas perçus comme qualifiés. La ressource humaine afférente n’est pas conçue comme rare, dans un contexte de sous-emploi massif et durable doublé de recours facilités à des travailleurs détachés par exemple. Invisible, ce travail est dominé du fait d’échelles de noblesse défavorables dans les mécanismes de hiérarchie sociale réduisant le service (une expérience pourtant politique) à la servitude (par association au domestique)[14].

Invisible, ce travail présente des caractéristiques de conditions de travail pénibles pour certaines (notamment dans les contraintes horaires), subtiles et engageantes sur le plan de l’engagement subjectif pour la plupart, du fait des dimensions relationnelles des activités. Invisible, vécu comme disponible, sous-qualifié, pénible et engageant…, le travail est maltraité. Donneurs d’ordre comme FMers le reconnaissant, les œuvrants qui l’exercent sont sous-valorisés et maltraités. Ceci explique que, malgré des qualifications relativement modestes et un niveau de chômage très élevé, les FMers constatent une difficulté récurrente à recruter et à fidéliser leurs salariés malgré des offres le plus souvent en CDI.

Desserrer les contraintes contribuant à la maltraitance du travail exige des capacités et des perspectives de gains de productivité. La productivité est un ratio entre des moyens (valorisés monétairement) et une production. Tant que celle-ci échappera à des mesures plus efficientes, basées sur des « qualifications de la valeur » plus pertinentes, elle sera durablement soustraite à un potentiel de valorisation au-delà des coûts.

Au-delà des conséquences sociales sur le travail, les enjeux de performance sont présents. Les services FM sont toujours coproduits. La performance de la coproduction exige confiance et coopération. Notre constat est que les conditions actuelles de valorisation des échanges contredisent l’exigence de la coopération, y compris le respect du travail. Les outils dont nous disposons aujourd’hui ne sont pas seulement insuffisants. Fondés sur la défiance, ils sont contre-productifs. Ils participent à nier l’exigence de coproduction et les conditions de la coopération. Elles construisent durablement les conditions d’une « sous efficience » des organisations et du travail. Elles participent à des tensions délétères pour la qualité du « travailler ensemble » et la santé des parties prenantes.

 

 6 – Co construire par l’expérimentation l’instrumentation de mesure

La recherche de concepts opératoires et d’instrumentations gestionnaires qui ne renoncent pas à des formes de métriques (ou « métrologie », intégrant le quantitatif calculé et le qualitatif jugé) pour des besoins d’optimisation et de gouvernance, ne dit pas pour autant que l’objectif sera de tout mesurer.

D’une part, nous n’affirmons en aucun cas que tout est mesurable et encore moins, que la mesure est la seule modalité de représentation pertinente du réel, serait-ce pour les besoins de la gestion. La recherche devra aider à appréhender (catégoriser) ce qui restera non mesuré, y compris ce qui vaut et que pourtant l’on ne veut ni compter ni facturer, tout en imaginant les processus par lesquels ils seront valorisés.

D’autre part, la finalité de notre recherche indique en soi une limite assumée à son ambition. L’instrumentation et les concepts qui sont l’objet de notre recherche comme des méthodologies associées, ont certes comme objectif la « peinture du réel » dans une logique de production de savoirs positifs. Ils auront comme vertu, une capacité de dialogue accrue dans une logique de l’action.

Dit autrement, les concepts à élaborer et l’instrumentation visée vaudront autant par leurs capacités dialogiques (instrumenter le dialogue et la décision) qu’heuristiques (produire un savoir, éclairer le réel, dire le vrai). Prenant nous-mêmes la recherche comme une activité de service parmi d’autres, elle intègrera d’emblée la question de l’usage de ces mesures en situation, par les acteurs réels, avec des outils/dispositifs d’évaluation « institués » et manipulables. De ce point de vue, l’expérimentation sera essentielle à la recherche. Elle devra permettre de tester et de discriminer favorablement les outils (de mesure, de gestion) pour leurs qualités d’appropriation, y compris au-delà de leur seule qualité de robustesse conceptuelle ou de qualité théorique.

 

7 – Un dispositif pluri disciplinaire et multi acteurs

Cette recherche associera :

  • Des chercheurs, académiques ou non, issus de différentes disciplines,
  • Plusieurs entreprises, clientes et prestataires.

La phase actuelle de problématisation suggère un travail dans un champ large des sciences du travail ; sociologie, sciences politiques, économie, droit, histoire et sémiologie.

Thales (pilote et initiateur) et les autres membres actuels du Consortium n’ont pas vocation à rester seuls dans le portage de cette recherche. D’autres donneurs d’ordres et des prestataires intéressés pourront trouver une place comme contributeurs actifs et partenaires de la réflexion comme des expérimentations.

Ce travail est déjà alimenté de différents travaux d’origine Thales dont :

  • L’étude d’Emmanuel Gilson sur la pertinence des indicateurs actuellement utilisés chez Thales,
  • Le mémoire de Nathalie Lhermitte (Master 2 UVSQ) sur les conditions de la coopération dans les couples donneurs d’ordres et prestataires sur 22 sites de Thales, septembre 2016.
  • Deux rencontres exploratoires avec Isabelle Ferreras et la rédaction d’un premier mémo (juin, aout 2016).

Nous rechercherons du côté des travaux :

  • Des socio politistes (Isabelle Ferreras),
  • Des économistes des services (Gadrey, Du Tertre),
  • Des économistes de la « pollinisation » et des externalités (Yann Moulier Boutang),
  • Des sociologues du travail (Pascal Ughetto)
  • Des économistes de l’usage ou de la fonctionnalité (Du Tertre, les i-conomistes),
  • Des sociologues de la gestion (Patrick Gilbert, Eve Chiapello )
  • Des gestionnaires du management d’entreprise (Blanche Segrestin et  Armand Hatchuel sur l’entreprise, la société commerciale…)
  • Des sociologues de la « sociologie économique » (Pierre François),
  • Des juristes du droit de l’entreprise, du travail, la sous-traitance et des contrats de prestations (Auriane Lamine)…
  • Des travaux sur l’incertitude, l’immatériel, de André Gorz à Orio Giarini et Walter R. Stahel,  (« Les limites du certain, affronter les risques dans une économie de service », 1990), la tansition numérique (Pierre Giorgini)…

 

B- Des dimensions de la problématisation en cours

  • 1 – L’enjeu de la mesure. Un travail et une maîtrise partagée seront nécessaires sur la question des données et des métriques, comprenant une évaluation de la pertinence des outils déjà existant, dans l’ordre de l’analyse de la valeur ou des cycles de vie par exemple.
  • 2 – La définition du champ. Un effort de définition du champ (ou domaine) sera nécessaire pour cerner le FM comme « ensemble des activités aménitaires » sur les espaces de travail.
  • 3 – Un effort de définition de l’objet de l’évaluation, mesure et ou appréciation dialogique, autour de « ce que produisent les services du FM » ; une modification de l’état des bénéficiaires par l’action sur les aménités d’environnement.
  • 4 – Un effort de définition de ce qui caractérise les processus de production de services du FM, au sens d’une activité dont les conditions de la performance ne sont définis ni dans les seuls moyens, ni dans les résultats tangibles observables mais notamment par les qualités d’engagement subjectif des œuvrants.
  • 5 – Un effort de préfiguration de la dimension dialogique de la métrique recherchée devra être réservé, notamment par l’expérimentation.

 

1 – Un effort de maîtrise conceptuelle sur les données

La recherche d’une capacité de mesure exigera une discussion approfondie sur le statut des données et notamment de la place à accorder aux données chiffrées.

Les données n’existent pas, ni ne signifient par elles-mêmes[15].  Les « données » sont des construits. Elles sont un avatar signifiant et potentiellement agissant, mais relativement à des schèmes de représentations plus ou moins partagés.

Dit autrement, les données alimentent (et parfois structurent) des outils de gestion qui participent d’une instrumentation de croyances. L’absentéisme par exemple peut être une donnée disponible. On sait sa complexité s’agissant de sa constitution comme catégorie (motifs, durées, profils des absents) et plus encore, de son interprétation comme support de gestion. Les données ne sont utiles (interprétables) qu’en fonction des représentations (hypothèses sur les causes) des phénomènes que l’on cherche à mieux connaître, anticiper et expliquer. Ces phénomènes (relations, performances, qualité du travail), souvent causes et conséquences à la fois, seront appréciables et pertinents relativement aux « croyances » qui leur confèrent une réalité et une pertinence.

Les hypothèses que l’instrumentation supporte, pour être utilisée, doivent être définies, identifiées et explicitées préalablement.

Au premier chef, l’enjeu de la mesure pose la question de la performance attendue des activités de services du FM. L’instrumentation que nous cherchons à penser et à expérimenter n’est pas seulement (ni même d’abord) de visée « heuristique » mais opératoire et gestionnaire, c’est-à-dire dialogique et « politique ».

Dans cet objectif, la recherche devra interroger les méthodes existantes relevant par exemple de l’analyse de la valeur ou de l’analyse des cycles de vie. Bien que d’origine appliquées à des « produits tangibles », elles sont déjà étendues en termes de design thinking à des projets. Leurs usages est à tester au profit de la valorisation de productions immatérielles, médiates (dans le temps et les effets indirects), porteuses d’externalités et d’effets réflexifs (sur les territoires notamment et sur les compétences).

Par exemple, qu’on le réfère à la performance globale de l’entreprise ou à un enjeu plus ciblé comme la santé des salariés, la recherche n’évitera pas la discussion sur la définition (y compris conventionnelle) de la QVT[16], voire, sur la mesure du bien-être des occupants d’un site. Rarement clarifiée dans sa définition, cette notion est souvent « mesurée » par des enquêtes de satisfaction. Elle sert en effet souvent à justifier des investissements en matière d’environnement de travail, au prétexte que le bien-être serait une condition de la performance de l’entreprise. On retrouve ainsi cette vieille idée selon laquelle, un « travailleur heureux travaille vite et bien », avec la mode actuelle sur le « bonheur » et les « happiness office managers ». Outre que cette « loi », sympathique au demeurant, n’a pas été démontrée comme telle à notre connaissance, l’on voit bien que les données qui permettent de qualifier ce bien-être et de l’observer, seront au service d’indicateurs (niveaux, taux…), eux-mêmes référés à des représentations sur les causes et l’impact du bien-être. Dit autrement, sur un tel objet, les données ne feront sens qu’à condition de retenir préalablement une (ou plusieurs) hypothèse(s) et la mesure ne sera pas construite de la même manière si l’on croit que le bien-être :

  • Est une condition recherchée pour obtenir la performance attendue des salariés. C’est alors un indicateur de moyens à un niveau d’organisation (système bénéficiaire).
  • Fait partie de la performance telle qu’elle est définie par la Direction (que les « bonnes raisons en soient « humanistes », marketing, RSE…). C’est alors une variable de résultats.
  • Est un indicateur de la qualité/productivité des prestations supposées servir le bien-être. C’est un indicateur de moyens à un autre niveau d’organisation (système prestataire).
  • Est tout cela en même temps, en tenant compte de la variabilité d’un tel indicateur relativement aux personnes et dans le temps…

Au-delà, définir la recherche comme nous le faisons par une ambition de mesure exigera que l’on maîtrise un biais ; assumer la réduction que suppose toute modélisation préalable à la tentative de réponse par l’observation de données (nécessaire à toute mesure) et de données quantifiables (donc, de certaines données seulement, les données observables).

Enfin, la recherche ne méconnaîtra pas les risques d’effets pervers des systèmes d’évaluation du fait des intentions qui les mobilisent.  CF par exemple les voix de Yann Moulier Boutang ou encore de Luc Boltanski,https://www.youtube.com/watch?v=AGOD2Vc6W1A « A bas l’excellence »[17].

 

2 – Un effort de précision du champ de la recherche ; les activités aménitaires

Pour cette recherche, un premier périmètre est proposé par celui des contrats qui lient les FMer à leurs clients. Une illustration aboutie est fournie par le contrat Thales/Vinci Facilities. Sans être représentatif, il est illustratif du champ FM.

Notre article de la Revue Expansion Management Review de février 2016 propose une définition du domaine d’action du Facility Management, autour du concept d’aménités.

Par aménité des espaces de travail, on entend « les ressources favorables à la performance du travail proposées par et dans ces espaces, des ressources vécues sur un mode pertinent, adéquat et agréable. Aménité suggère non seulement une connotation positive (et pas simplement fonctionnelle) des effets des services, mais également, une pertinence de leur combinaison dans une combinaison systémique définissant un environnement amène, c’est-à-dire un espace accueillant, un territoire approprié ».

Cette définition engage plusieurs enjeux :

  • pour la recherche d’une métrique adaptée, il conviendra de préciser « où commence et où fini le champ d’application » de la réflexion, des observations, des expérimentations comme des résultats. Parmi les questions, par exemple, l’asset management, le space planning ou la gestion de la formation en entreprise, l’IT…, font-ils partie du champ des aménités ?
  • La dimension territoriale est en question. Les espaces de travail ne sont jamais « hors sol ». La dimension aménitaire d’un site en zone industrielle (à Cholet par exemple, par différence avec un site en centre-ville à Nantes) dépend de son environnement (zone industrielle, ville, bassin d’emploi, transport, santé, loisirs…). Le traitement de l’environnement du travail ne peut pas faire l’impasse d’une intégration (des externalités positives et négatives, contraintes et opportunités) de « l’environnement de l’environnement » du travail, à commencer par la proximité d’autres acteurs, d’autres « commodités » et l’inclusion dans un tissu économique et social singulier. De même, des bâtiments, des équipements, un parking d’entreprise…, ouverts à d’autres utilisateurs, des moyens de transports, l’absence de rejet de pollution… sont autant d’externalités « à penser et à valoriser » sous l’angle de l’espace « physique ». Notons ici le champ à ouvrir des « aménités » que constituent les zones d’activités prises comme des objets. Pour cette recherche, c’est l’entreprise bénéficiaire du service qui est le point d’entrée. La dimension territoriale est présente (les sites sont situés) mais ne constitue pas le périmètre principal.
  • Pour l’analyse et la mesure du travail, la notion d’aménité élargit tout à la fois le périmètre des opérateurs parties prenantes. Les travailleurs du FM ne sont pas les seuls à y participer. Il étend également la focale des effets à prendre en compte notamment aux bénéficiaires. Elle intègre la dimension systémique. Par exemple, l’accès compte autant que l’accueil, que le confort, que la sécurité, que l’ambiance thermique.., lesquels concernent de nombreux œuvrants internes et externes, directs et/ou indirects.
  • Dans le cadre d’une économie de l’usage (ou économie de la fonctionnalité et de la coopération), une définition de la production en termes de « sphère fonctionnelle » pourra faire sens, au-delà des notions de secteurs d’activité ou branches professionnelles. Ainsi le secteur de la propreté fait partie d’une branche professionnelle mais son activité constitue un des leviers de constitution des aménités des espaces de travail, comme celles des fournisseurs de meubles, de l’hôtesse d’accueil, du technicien de maintenance des équipements CVC…
  • Pour l’analyse économique. D’autres effets ou externalités seront également interrogés. Un « bon environnement » de travail, au-delà de ses effets sur la performance du travail qui y est réalisé, peut-être interrogé/valorisé comme un « opérateur de santé » par exemple. Il constitue alors une externalité positive sociale.

 

3 – Un effort de définition de la production du FM intégrant ses externalités positives

Quelle performance (ou valeur) est-il question de mesurer ?

La performance de la production servicielle est l’objet de la mesure. La « performance directe » dépend de l’exécution conforme des prestations. Pour notre recherche, le concept de performance relèvera également d’un second niveau (sa « dérivée ») ; c’est-à-dire l’impact (pr l’usage) de ces activités sur la capacité/possibilité d’un travail lui-même performant réalisé par les habitants/ bénéficiaires. Elle devra tenir compte de la nature de l’activité exercée par mes salariés bénéficiaires concernés.

Il sera sans doute nécessaire de dépasser l’observation (et de la définition) de la performance des services FM à l’aune, tantôt de la satisfaction des habitants, tantôt de la bonne exécution technique des prestations. Intégrer des externalités fait partie du cadre que se donne la recherche pour la construction d’une mesure de la « valeur des services ».

Notre définition du service (valant pour le FM) dépasse en effet la définition « intrinsèque » des services en termes de « mise à disposition temporaires de moyens ou de compétences ».

Elle privilégiée une définition de la performance des activités de services du FM sur un mode « fonctionnel », c’est-à-dire « comme une modification de l’état des bénéficiaires ou de l’environnement des bénéficiaires ».

La valorisation s’attachera à prendre en compte l’effet utile (de ses modalités de mises en œuvre comme de ses résultats) des prestations, à l’échelle des aménités (sphère fonctionnelle[18])  en termes de modification de l’état du bénéficiaire.

 Quelles modifications (ou maintien ou « entretien ») de l’état du bénéficiaire sera-t-il question de mesurer ?

Satisfaction et « bien-être », seront interrogés en précisant de quel bénéficiaire on mesure, (apprécie) la satisfaction.

Sans doute aussi la santé rentrera dans l’analyse, à la fois comme état (non malade), comme processus (de maintien/amélioration au contraire d’une dégradation) et comme potentiel (un environnement « opérateur de santé »). La capacité d’innovation pourra rentrer dans le champ.

Plus largement, pour cette recherche, l’accroissement des capacités productives des bénéficiaires de l’espace de travail, c’est-à-dire de l’ensemble des habitants salariés ou non, est pour nous la finalité de la production « aménitaire ».

L’on voit ici le déplacement suggéré en termes d’observation et de mesure. Au-delà de la satisfaction des habitants, ou les effets induits sur les environnements (RSE), la « modification » qu’il est question de mesurer porte sur des qualités d’acteurs, des mesures d’états de sujets ; les bénéficiaires finaux des services pris comme un actif immatériel des entreprises clientes…

Sur quelle échelle de temps et à quels moments la mesure devra-t-elle être conçue et appliquée ?

La prise en compte des effets au-delà de la mise en œuvre suggère des mesures sur la durée et pour des effets différés, tant positifs que négatifs. Un indicateur comme la satisfaction peut être immédiatement mesuré, mais son effet sur le bien-être n’est pas nécessairement suffisant, immédiat et durable. Un niveau absolu à un moment donné est toujours difficile à interpréter. Les variations sont plus fécondes pour l’analyse (contextes évolutifs, évènements, impacts de changements divers).

La santé par exemple est une résultante complexe, multi causale et concernée par des facteurs agissant avec des effets différés sur la longue durée.

 Sur quel périmètre d’espaces (ou territoires réels et conventionnels) cette mesure devra-t-elle être déployées ?

L’intangibilité et les effets différés ne sont pas les seules difficultés de la mesure. Il faut prendre en compte les effets de complémentation (l’accueil et l’ambiance thermique), les effets de compromis ou contradiction (le coût et la satisfaction exprimée…), de flexibilité (avec la concomitance et la co occurrence de l’exécution, de la consommation et de la conception)…

Dans tous les cas enfin, il serait ridicule de faire l’hypothèse que les services FM sont seuls en cause dans la satisfaction, le bien-être ou les capacités productives des salariés. D’autres « variables » ou sous-systèmes interviennent évidemment comme ; le management, la santé économique de l’entreprise, son organisation, l’intérêt au travail, la reconnaissance, les statuts et les modes et niveaux de rétributions….

 

4 – Une intuition sur ce qu’il convient de mesurer : l’entre

 Il s’agira de tenir prioritairement un objectif : Etre mieux en capacité d’obtenir les résultats attendus.

C’est un objectif de gestion et de gouvernance des moyens.

Cette recherche veut répondre, dans le champ des systèmes de gestion des « clients » donneurs d’ordre, au besoin d’une instrumentation conceptuelle et opératoire de mesure dépenses/ effets utiles. Encore faut-il bien cerner ce qui doit être mesuré pour atteindre l’effecteur de performance, au sens ce qui fait la relation entre des moyens et des résultats.

La non mesurabilité de la production servicielle (intangible à la fois dans les activités et dans les effets) suggère en effet un déplacement de regard.

La gestion se situe spontanément dans le registre d’une comparaison entre deux extrémités :

  • des « moyens, des objectifs, des coûts » d’un côté,
  • un résultat, des réalisations, des prestations de l’autre.

On y ajoute souvent le réflexe cartésien  (on segmente/divise l’objet) et le réflexe ingénieur (le meilleur chemin a priori le plus court est la droite).

Le courant (et la mode) de la gestion par projets est tout à la fois ici une tentative de réponse pour traiter de l’incertitude et de l’immatériel, mais également, une impasse. Tout projet nécessite un « objet but ». Or, c’est précisément celui-là qui échappe à la définition dans le serviciel.

Même avec un effort sur la définition du résultat (CF plus haut la question de la performance) nous restons focalisés sur les deux bouts » du raisonnement (les moyens, la finalité), au risque de manquer la mesure de l’essentiel, le travail qui fait la valeur ; ce qui est entre, ce qui permet d’in-former des moyens (bâtiments, humains, financiers) en une valeur de résultat (l’effet utile sur les bénéficiaires, tantôt travailleurs, tantôt employeurs).

Ce qui suit est inspiré de François Jullien, Professeur de philosophie, helléniste et sinologue. Interrogeant la difficulté occidentale à ne penser les moyens que par la fin, dans « Philosophie du vivre » Gallimard Folio Essais, 2011.., il écrit notamment : (…) dès lors que c’est dans l’entre consistant[19] de l’activité qu’on voit la plénitude (ce qui serait le cas des chinois anciens), et non plus dans l’obtention visée (ce qui serait notre cas depuis les grecs[20]), on ne perçoit plus en quoi une (telle) action – occasion – serait illusoire, son enjeu dérisoire ».

« Nous en sommes venus (…), au temps de l’entre-tien : c’est-à-dire littéralement où l’on tient à l’entre, où l’on tient de l’entre, où l’on sait que c’est dans l’entre des démarcations que se discerne de la capacité, que se développe de l’effectif ».

Plus généralement, « c’est dans l’aptitude à ouvrir de l’entre que se déploie la vie ; et d’abord entre le futur et le passé (…) ». Il propose ainsi : « Entre-tien » est ce concept à développer qui, de technique doit devenir éthique ».[21]

Il illustre : « Une poutre transversale « entretient » la charpente, dit-on, en faisant tenir ensemble par la tension médiane qu’elle exerce. A l’instar de quoi, entre-tenir signifie maintenir actif en ménageant cet entre-deux : entretien du monde (on s’y met enfin), entretien avec les autres (qui n’est pas fait que de paroles), entretien de la vie (mais comment celui-ci se limiterait-il au physique ? La respiration elle-même ne s’y borne pas). ». Page 116-117.

Si nous déroulons le fil, une théorie du travail s’ébauche autour de… :

Entre-tien est une façon de dire la maintenance, le « prendre soin » (mais sans la référence à une posture de tutelle…, serait-elle bienveillante). Il dit la nature relationnelle, communicationnelle, interactive de l’activité servicielle,

Entre-tien dit le dialogue (mais qui n’est pas fait que de paroles), la perspective de « dispositifs » propres à susciter la parole (en commençant par organiser l’écoute),

Entre-tien souligne la dimension collective de la finalité comme du moyen, ce par quoi « on » tient ensemble, par quoi on « entre-prend ». Il dit la dimension de coproduction, de coopération, de complémentation, de « système fonctionnel productif ».

Entre-tien désigne une place dans l’espace et une position dans la relation. Il dit l’importance de et dans l’entre, et pas seulement de et dans les extrémités ; celles de la cause et de l’effet, des moyens et de la fin. La carte n’est pas le territoire, la fin ne dit pas le chemin.

Entre-tien évoque une effectivité « oblique », décalée. La poutre transversale ne « porte » pas le toit, mais rend « capable » la charpente, en faisant tenir ensemble.

Entre-tien dit la solidarité, proximité par l’entre, dont la confiance est le pilier. Il dit l’importance dans la solidarité du fait d’un « devenir en commun » d’un moment long, du quotidien toujours renouvelé mais sans début ni fin, un quotidien fait de durée.

Entre-tenir signifie (toujours Jullien) « maintenir actif en ménageant cet entre-deux ». Ces « deux qui définissent l’entre » sont aussi l’un (individu) et les autres (les collectifs), l’employeur et les salariés, l’activité et la performance, le client et le prestataire.

Entre-tenir l’environnement, comme richesse du et par le travail, intègre l’environnement et la production de richesse au sens de l’écologie et du développement durable, au-delà des environnements du travail, à entretenir.

Entre-tenir correspond à notre définition du travail comme attention à l’écart, action sur l’écart, la prise en charge de l’émergence et de l’inattendu, de l’improbable, du désirable ; le travail distinct de la tâche mais comme activité. Il nous éloigne heureusement du travail comme exécution de tâches conformes à un prescrit (organisation taylorienne) ou du travail comme « usure et consumation de ressources » ; le travail punition, damnation, perte de substance.  Entre-tenir nous parle du travail qui en « vaut la peine » ou d’un travail « de qualité ». Au contraire d’une réduction de l’écart entre le réel et le prescrit, le travail est dans la tension qui entre-tient l’idéel et le réalisé, qui entre-tient l’intention et le produit de l’action, qui entre-tient la relation de coproduction.

Entre-tien dit enfin l’ambivalence (précisément !). Il dit le le « lien » en même temps que « l’écart »…,  « pour faire œuvrer la vertu de l’entre dans les deux sens : celui du lien ou l’un rejoint l’autre (dans ce fonds où ils défont leur identité) et celui de l’écart et de la tension valorisant, l’un par l’autre, les opposés émergés ». Page 139 Jullien.

L’écart n’est pas à réduire. Il est l’espace de la coopération et de la production de valeur. Il est la condition même du travail, celui qu’aucun robot ne peut traiter. Le travail est justement dans l’entre, « dans la manière de s’affronter à ce qui n’est pas réglé[22] ».

 

5 – Un effort de préfiguration de la dimension dialogique de la métrique recherchée

De la sorte, il paraît peu pertinent de présenter les « enjeux de régulation » de manière comparable aux « enjeux de mesure ». La mesure n’est et ne sera jamais qu’une forme d’instrumentation des croyances que portent les acteurs et les organisations. Ces croyances sont en principe alimentées par une expression du « vrai », mais comme évoqué plus haut, s’il y a une finalité heuristique (positive) mais notre besoin de la mesure n’est pas la fin.

L’enjeu de régulation se présente non pour prendre en charge la question du lien salarial de subordination, mais pour traiter de la question d’une instituation des modalités pertinentes (instances, règles, procédures) par lesquelles la valorisation (dont la mesure et son interprétation) de cette activité d’ entre qui tient, a des chances d’être partagée (de tenir entre) et d’être efficiente (de mieux faire tenir) en favorisant la coopération.

Ceci amène à insister à nouveau sur la dimension dialogique de l’instrumentation. L’instrumentation recherchée relève de la mesure, mais ne pourra pas être seulement de l’ordre d’une métrique. Elle sera d’ordre relationnel et communicationnel. Elle sera fondée sur des instances instituées, donc politiques. Elle y participera, mais fera sens (utilité), relativement à des formes instituées de dialogue, de prises de décisions. Elle aura une dimension institutionnelle, par des instances d’évaluation, de dialogue, d’appréciation, d’élaboration et d’interprétation des métriques…

 

C – Une recherche large et ouverte dans la phase de problématisation

1 – Un cercle de réflexion sur la problématique

Comme déjà indiqué, cette recherche associera deux types de contributeurs ;

  • Des « clients », entreprises donneurs d’ordres ou prestataires, de sorte à relayer l’investissement et les moyens déjà mobilisé par Thales (Direction des Services Généraux et Direction de la Recherche et des Technologies).
  • Des chercheurs académiques et praticiens de différentes disciplines scientifiques.

Pour les entreprises, les moyens d’assurer l’élargissement, d’associer de nouveaux moyens, d’autres terrains et d’autres intelligences fait partie des enjeux de la création même du Consortium. Il sera pertinent d’intéresser le plus tôt possible de nouveaux partenaires, tant la phase de problématisation est cruciale et structurante de la suite.

 

2 – Un séminaire de recherche en cours de finalisation

Le travail de problématisation de la recherche suggère en soi un travail avec :

La diffusion d’un dossier

Il sera constitué de  productions déjà existantes en préparation du séminaire de recherche.

– L’organisation d’un séminaire de problématisation de la recherche.

Les chercheurs et partenaires intéressés seront réunis sur une journée afin de contribuer à l’élaboration de la problématique et du protocole de recherche associé. Ces matériaux seront soumis aux chercheures et autres contributeurs sollicités 1,5 mois à l’avance. Il leur sera proposé de traiter préalablement nos questions à leur convenance. Les contributions formelles proposées à l’avance seront diffusées à tous les participants. Une restitution sera proposée à tous.

L’exploitation du séminaire

Elle sera assurée dans le mois qui suivra, sur le fond et les relations ainsi initiée, afin de construire une problématique solide, c’est-à-dire accompagnée d’hypothèses de protocoles de recherche associés.

Il sera notamment proposé aux chercheurs intéressés (HDR) de réfléchir aux possibilités de mise en œuvre d’une thèse CIFRE portée à partir de juin 2017 par Thales DET.

 

Notes

[1] Orio Giarini, Walter R. Stahel (1990), « Les limites du certain. Affronter les risques dans une nouvelle économie de service », Presses Polytechniques et Universitaires Romandes, page 58.

[2] GIARINI O., STAHEL W.R (1990), déjà cité, page 59.

[3] BARON X., (2016), « Le FM à la croisée des chemins », Livre Blanc édité par le Syndicat Professionnel des Entreprises de Maintenance Immobilière (SYPEMI), http://sypemi.com/wp-content/uploads/2016/05/SYPEMI_LIVRE-BLANC_HD.pdf.

[4] BARON X., CUGIER N. (2016), Des services généraux aux aménités des environnements de travail, L’Expansion, pages Management Review Solutions, n° 811, Février, pp105 – 110.

[5] Notamment utilisée par ATEMIS et l’Institut Européen de l’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération.

[6] Livre Blanc du Syndicat des Professionnels de la Maintenance Immobilière (SYPEMI), Xavier Baron, décembre 2015.

[7] Nous ne retenons pas l’hypothèse des économistes néoclassiques qui « nient les différentiels de qualifications et l’ambivalence et font de l’échange le lieu et le mécanisme exclusifs de la constitution de la valeur économique et de sa mesure ». Callon 2003 déjà cité.

[8] Michel Callon, postface, page 252, Evaluer et valoriser, une sociologie économique de la mesure », F Vatin Dir,, Presses Universitaires du Mirail, 2009.

[9] Michel Callon (2009), déjà cité page 250.

[10] Voir notre discussion de la gestion comme tradition antilibérale et anti-bureaucratique, suivant en cela Bernard Galambaud, à propos de la Gestion des Ressources Humaines dans, BARON  X., (2015), « Gérer les hommes, une mission hautement politique », L’Expansion, Management Review Idées, n° 804, pp 104-108, mai, et BARON  X., (2015), « Fonction Ressources Humaines : histoire d’une capitulation », L’Expansion n° 803,  Management Review Analyse, pp 124-127, avril.

[11] Xavier Baron, « Réduire les coûts n’est pas gagner en productivité », Revue Personnel, juin 2016.

[12] CF. Les travaux de Joseph Stiglitz démontrant que « whenever markets are incomplete and/or information is imperfect (which are true in virtually all economies), even competitive market allocation is not constrained Pareto efficient » et concluant ; there is no such thing as an invisible hand, in the sense that free markets lead to efficiency as if guided by unseen forces ». https://en.wikipedia.org/wiki/Joseph_Stiglitz

[13] Pierre Yves Gomez dans « Le travail invisible. Enquête sur une disparition », 2013, Francois Bourin Editeur.

[14] Isabelle Ferreras, « Critique politique du travail. Travailler à l’heure des services », 2007, Sciences Po Les Presses et « Gouverner le capitalisme ? », 2012, PUF.

[15] Michel Volle ; « Valeurs de la transition numérique ». http://michelvolle.blogspot.fr/2016/06/valeurs-de-la-transition-numerique.html, juin 2016

[16] Voir le récent rapport ANACT/Terra Nova/Fabrique de l’Industrie : « La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité. Refonder les organisations du travail » par E. Bourdu, Marie Madeleine Péretié et Martin Richer, Paris Presses des Mines, 2016. Cette étude milite pour la QVT, une  notion très englobante, en situant son lien à la performance économique mais sur un mode indirect. Ce lien est mis en exergue notamment via la qualité du travail (et donc des organisations), dans la facilitation des recrutements, dans la mobilisation et l’engagement des salariés, dans un signal et une condition de la santé au travail.

[17] Visionné le 15/10/2016

[18] Pour reprendre le vocabulaire de l’économie de la fonctionnalité par ATEMIS.

[19] Depuis Platon, pour un philosophe, la « consistance » serait à la fois, « vérité, justice et beauté », ou n’est pas !

[20] Annotations en italique par X. Baron

[21] C’est nous qui soulignons, ajoutant qu’il est tout autant « politique » et économique.

[22] Formule empruntée à François Hubault, ergonome.