Table des articles
Quels enjeux de mobilisation du travail dans le FM ?
Quels enjeux de mobilisation du travail dans le FM ?
Article écrit par Xavier BARON,
Publié dans WORKPLACE MAGAZINE N°285 de Septembre/Octobre 2019
Le secteur du facility management regroupe une trentaine de métiers et représente environ 1,25 million d’emplois
non délocalisables et peu automatisables, pour des activités réalisant environ 185 milliards de chiffre d’affaires annuel.
Cependant, il reste peu attractif, du fait de son invisibilité et de conditions de travail et d’emplois défavorables.
La mobilisation du travail apparaît plus que jamais comme un enjeu central pour le développement de ce secteur.
Les Innovations de Thalès dans le facility management – Etude de cas.
Les Innovations de Thalès dans le facility management – Etude de cas.
Par :
Nicolas CUGIER, directeur des services généraux du groupe Thalès
Xavier BARON, économiste sociologue
Le groupe Thalès a initié, conçu et déployé depuis 2012 un contrat de gestion de l’ensemble du facility management (FM) nommé Copernic. Ce référentiel de 12 services level agreements signé le 24 juillet 2012 entre Thalès et Vinci Facilities et le 1er janvier 2014 avec Fiducial pour la sûreté a été revu en 2017.
Après 5 années de déploiement à l’échelle européenne, pour la gestion de 2 millions de m², représentant 55 000 occupants sur 80 sites, Thalès a pris la mesure des limites qui empêchent la création de valeurs ajoutées des services. Un nouveau contrat d’exploitation a vu le jour : Copernic 2.
Retour sur expérience à lire ICI
De l’immeuble de bureaux aux lieux de travail.
De l’immeuble de bureaux aux lieux de travail.
Par Pierre Bouchet, directeur scientifique du dossier
L’immobilier est encore trop souvent perçu comme soit un produit d’investissement, soit une charge d’exploitation selon les points de vue des acteurs, laissant peu de marges de manoeuvre aux besoins des occupants. Aujourd’hui, ce modèle arrive à son terme : la recherche de réduction des coûts par la diminution des surfaces, la localisation en périphérie, le regroupement sur un site unique conduit certes à des aménagements standardisés et optimisés, mais aussi à des espaces de moins en moins occupés.
Depuis quelques années l’ensemble des acteurs remettent au coeur des enjeux immobiliers, les questions d’usage et des services aux occupants. De nouveaux concepts de bureaux mutualisés apparaissent comme le flex office. D’après une étude réalisée par Regus (groupe IWG) le coworking et le flex office vont générer 123 milliards d’euros de retombées économique en 2030. Certains cabinets de conseil en immobilier annoncent même la fin du bureau sans être en mesure de prédire comment il serait remplacé !
Vous trouverez ci-dessous les liens pour accéder à la revue Le Moniteur et leur lien Twitter :
https://www.lemoniteur.fr/archives/consulter-le-magazine/operations-immobilieres/17490
https://twitter.com/Le_Moniteur/
Dossier publié à l’occasion de la parution de l’ouvrage « De l’immeuble de bureau aux
lieux du travail : 40 ans de transformation » aux Éditions Le Moniteur, écrit par Frédérique
Mansoux, Pierre Bouchet, Gérard Pinot.
Remettre l’utilisateur au cœur des stratégies FM
Remettre l’utilisateur au cœur des stratégies FM
Pourquoi et comment le FM doit-il s’adresser au client final ?
Présentation du programme CopernIIc.
Au-delà des 4 piliers traditionnels du Facility Management constitués des cahiers des charges, outils de pilotage et de gouvernance, connaissances du coût de la prestation et personnels dédiés pour le pilotage, comment créer et mettre en œuvre un contrat de service en dépassement des cahiers des charges, des KPI et en définissant la valeur des services produits ?
L’expérience porte sur 60 sites Thales, 1,4 millions de mètres carrés, une valeur de 80 M€/an pour 1 000 oeuvrants et 43 000 bénéficiaires.
Extrait (19′) d’une conférence de WORKPLACE Magasine, publiée le 4 mars 2019.
Nicolas CUGIER
Cliquez ici pour voir la conférence complète.
Le FM doit sortir d’une logique historique de prédation !
Le FM doit sortir d’une logique historique de prédation !
Nicolas CUGIER
Directeur des services généraux du groupe THALES
À la tête des services généraux du groupe THALES depuis plus de dix ans, Nicolas CUGIER a instauré de nouvelles relations avec ses prestataires, et notamment avec les entreprises de propreté. Le plan Copernic 2, mis en œuvre en 2017, veut redonner leur place et leur visibilité aux entreprises sous-traitantes du Fmeur. Ou comment valoriser l’expertise des œuvrant, quitte à bousculer quelques rentes de situation…
RENCONTRE :
Que représente le FM pour le groupe THALES ?
Le groupe a une empreinte immobilière avoisinant les 2,8 millions de mètres carrés, soit 115 sites dans le monde, 85 sites en Europe, dont 50 en France de plus de 2000 m2 qui représentent 1,3 millions de mètres carrés et quelque 42 000 occupants (dont 35 000 salariés). À l’exception du site de Vélizy Hélios qui regroupe exclusivement des activités tertiaires, nos implantations accueillent à la fois des activités tertiaires, production et R&D et de production. Le marché global pour notre prestataire de FM en France, VINCI Facilities, est de l’ordre de 90 millions d’euros par an. La propreté constitue un des principaux postes sous-traité. L’effectif global déployé par notre partenaire est de quelque 600 personnes dont la moitié est salariée chez leurs partenaires.
Retrouvez l’article original paru dans la revue : BÂTIMENT ENTRETIEN – MARS / AVRIL 2019
Comment définiriez-vous la situation du FM en général et au sein d’un grand groupe comme Thales en particulier?
Au risque d’être un peu caricatural, je dirais que nous sommes dans une impasse systémique, dans une spirale mortifère, dans une recherche sans fin du « toujours moins » ! Toujours moins de prix et toujours moins de prestations, la qualité étant la seule variable d’ajustement. En tant que donneur d’ ordres, nous devons assumer la valeur immatérielle du service, notamment dans le domaine de la propreté en nous disant clairement: combien sommes-nous prêts à mettre sur la table pour la propreté attendue et, en face, de combien l’entreprise prestataire a besoin pour assurer ce service ? C’est un constat qui n’est pas propre à THALES bien entendu…
C’est aussi un constat général dans toute relation commerciale. En quoi casse-t-il la spirale mortifère que vous évoquiez ?
Deux illustrations très simples. Si le cahier des charges prévoit que la femme de ménage passe tous les jours à 9 heures et que ce jour-là, à 9 h 15, un collaborateur renverse sa tasse de café sur la moquette, doit-on attendre 24 heures pour la nettoyer ? « Les cahiers des charges interdisent de faire ce qui n’est pas obligatoire ! »
Dans un autre registre, combien vaut le sourire d’une hôtesse dont la prestation est achetée 18 €/ heure ? Nous exprimons toujours, et uniquement, la valeur de nos contrats par le coût de main-d’œuvre et jamais par l’utilité du service apporté. Les cahiers des charges, tels qu’ils sont rédigés aujourd’hui, interdisent finalement aux prestataires de faire ce qui n’est pas obligatoire quand ils ne sont pas une machine à fabriquer des prestations hors forfaits ! C’est une des limites que nous avons voulu lever en mettant en œuvre le plan Copernic 2, suite aux constats effectués les cinq dernières années, destiné à co-construire l’entretien et la maintenance de nos bâtiments avec notre prestataire retenu — VINCI Facilities — mais également avec ses sous-traitants.
Quelles sont les autres limites que vous avez pu identifier?
Un autre frein important est le pilotage par les indicateurs. Un indicateur ne représente jamais le réel. Il ne fait que rassurer au travers de métriques souvent fausses et artificielles qui créent de la confusion alors que l’œuvrant a besoin de bien comprendre l’utilité et la performance de son travail. Ce sont souvent des « indicateurs pastèque » : vert dehors et rouge dedans !
« Nous avons demandé des offres sur 5, 7 et 9 ans dans notre consultation. »
Où en êtes-vous aujourd’hui ? Avez-vous pu lever ces freins ?
La démarche est longue et complexe. Nous avons lancé une consultation en 2017 et sommes engagés désormais sur Copernic 2 qui doit s’appuyer sur cette nouvelle approche du FM mais ce n’est pas gagné, nous l’avons vu au cours de l’appel d’offres en expliquant la démarche aux quatre entreprises en lice. Notre objectif était clair : s’appuyer sur leur expertise pour faire une offre globale forfaitisée, prenant en compte le savoir-faire de chacun de leurs sous-traitants qu’ils devront associer. De notre côté, pour pérenniser cette nouvelle approche, nous avons demandé des offres sur 5, 7 et 9 ans.
Il ne s’agissait donc pas pour le candidat d’aligner des types de prestations avec des tarifs en face. Pour la propreté par exemple, qui représente un poste important, nous ne souhaitons pas acheter un fréquentiel mais un service, le prestataire étant garant du résultat. Il ne s’agit pas de calculer le nombre de mètres carrés, de cendriers ou de corbeilles à vider, mais de connaître, pour chaque, I’environnement de travail et les attentes des résidents et de mettre en place du nettoyage à l’usage.
L’attente était la même pour la petite maintenance, nous voulions un interlocuteur capable de forfaitiser la majeure partie de ses prestations. Nous souhaitions en finir avec la multiplication de devis de maintenance ou de plomberie à 500 euros !
Quelle a été la réponse des prestataires ?
Plusieurs d’entre eux ont jeté l’éponge en nous disant « on ne sait pas faire ». Trois groupes ont finalement été jusqu’au bout du processus mais sans apporter une réponse couvrant la totalité de l’ambition initiale. Nous avons travaillé pendant six mois pour construire une offre commune avec leurs sous-traitants en organisant avec eux des ateliers. Nous attendions d’eux des innovations. Nous en avons obtenu sur le volet digital, beaucoup moins sur les autres volets comme les contrats et les gouvernances. La principale difficulté pour eux est de sortir d’une logique historique de prédateur et de perdre une forme de rente en associant tous les œuvrants y compris ceux de leurs sous-traitants. Copernic 2 ne leur a pas laissé le choix et nous pouvons mesurer aujourd’hui l’évolution des pratiques.
Vous avez finalement sélectionné à nouveau VINCI Facilites. Avez-vous réussi à mettre en place cette démarche ? Quels sont les prestataires de propreté retenus par votre Fmeur ?
Si la marque VINCI Facilties a été reconduite, c’est un tout autre contrat qui a été mis en œuvre, on passe d’un véhicule à boîte de vitesse manuelle à un véhicule avec boîte automatique, première révolution. Près d’un an après la mise en place de ce marché, les résultats sont en cours d’évaluation.
Cette nouvelle approche fonctionne très bien sur le multi technique, moins sur le multiservice car difficile à mettre en œuvre sur le nettoyage. Sur l’ensemble des sites, deux groupes ont été retenus : GSF et Isor. Une nouvelle organisation de la propreté a été mise en place. Le pilotage n’est plus réalisé en central mais au travers de huit clusters régionaux qui privilégient la logique géographique et locale au niveau des 60 sites. La deuxième révolution a été de faire inventer de nouveaux métiers, et notamment celui d’Hospitality Manager. On cesse d’empiler les expertises et on commence à avoir des personnels en capacité de répondre aux occupants en intégrant des services différents.
Comment définissez-vous cette nouvelle fonction ?
Pour résumer, je dirais qu’il s’agit pour le prestataire de comprendre l’activité du site, de se faire connaître auprès des résidents et de se poser la question des conditions de la performance des occupants mais aussi des œuvrants. Si la fonction est majeure, le recrutement et la fidélisation sont difficiles car il faut aussi apprendre à transmettre cette capacité managériale aux entreprises de propreté. Il faut que les acteurs du FM comprennent que d’un côté il n’y a pas les fonctions nobles, en multi technique notamment et, d’un autre côté, les soutiers qui font le ménage ! Un système d’œuvrants au service de cerveaux par l’intermédiaire de « serveurs» n’a aucun avenir, seul un système mettant la coopération comme condition préalable de la performance est pérenne.
La qualité de vie au travail (QVT) est pourtant très souvent au centre des préoccupations…
Oui, bien sûr. S’il est important de s’occuper du confort de travail des résidents, le rôle des gestionnaires de sites est également d’offrir les meilleures conditions de travail et de production aux œuvrants. Il est important de savoir si l’agent dispose des bons outils pour faire correctement son travail.
Le groupe THALES
Spécialisé dans l’aéronautique, la défense, la sécurité et le transport, le groupe THALES est un des leaders mondiaux du secteur et a réalisé quelque 16 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2017. Présent dans 56 pays, THALES emploie plus de 65000 salariés. La direction des services généraux a été créée en 2010 après la vente à Vinci de sa filiale Faceo qui assurait le FM pour l’ensemble des sites du groupe et faisait travailler 3000 personnes. Faceo avait été créée au début des années quatre-vingtdix pour assurer le FM de l’ensemble des sites cédés pour financer des acquisitions importantes.
Parcours
Nicolas CUGIER, directeur des services généraux du groupe THALES
Nicolas Cugier, 55 ans, marié, quatre enfants, de formation initiale en finance et gestion, a débuté sa carrière dans l’informatique technique et scientifique au profit du CERN et du CEA. Il a ensuite assuré la commercialisation d’un système d’informations aéroportuaire pendant huit ans avant de rejoindre le groupe THALES dans lequel il évolue depuis plus de vingt ans. Après avoir exercé les fonctions de directeur commercial, notamment chez THALES Identification, puis de directeur de marché sécurité publique, il occupe depuis plus de huit ans le poste de directeur des services généraux. Nicolas Cugier est également président des conseillers du commerce extérieur de la France pour les Yvelines, cofondateur du CRDIA (Consortium de recherche et de développement de l’Isle-Adam) et membre du comité directeur de l’Arseg.
J’aime…
- les chiffres, la moto, le rugby, la couleur bleue
Je n’aime pas…
- les certitudes, l’imposture, les figures imposées, les Gafa
BÂTIMENT ENTRETIEN – MARS / AVRIL 2019
Le manager sans bureau : ce qui se joue en coulisses
Le manager sans bureau : ce qui se joue en coulisses
Par Félix Traoré,
Félix Traoré est doctorant en sociologie au LATTS (Laboratoire Techniques Territoires Sociétés). Dans le cadre d’une thèse CIFRE soutenue par Génie des Lieux, il développe ses recherches sur les rapports entre activité et espaces de travail. En marge de ses travaux, il participe régulièrement au CRDIA et au Comité de rédaction de la revue en ligne Métis Europe, correspondance européenne du travail.
Article paru dans Metis Europe le 13 janvier 2019.
Un manager sachant manager sans son bureau est un bon manager
Si l’énoncé peut évoquer un exercice d’élocution, il résume en fait le discours que l’on tient aux managers avant de les déloger de leurs bureaux pour les installer en open space. Car au-delà des ressorts économiques de la tendance, c’est bien la fonction d’encadrement et ses conditions d’exercice qui sont en jeu. A partir des observations et des témoignages recueillis dans le cadre d’un travail doctoral en cours, Félix Traoré tente d’appréhender ce changement depuis le point de vue des premiers concernés.
Incarner la transformation
C’est désormais un classique. Lorsqu’une direction décide d’installer des salariés en open space, elle appelle ses managers à
« porter la vision du projet » et compte eux pour montrer l’exemple. Et pour cause, quelle légitimité auraient-ils à vanter les vertus du partage et de la transparence depuis le confort de leur bureau individuel ? Sans trop de surprise, la plupart des intéressés se montrent vite réticents à l’idée d’abandonner ce qu’ils ont toujours considéré comme un attribut de leur fonction. Plutôt
que d’en appeler au sens de la discipline, ou d’expliquer les motivations économiques du projet, on les appelle alors, à grand renfort d’ateliers et de formations, à revoir l’idée qu’ils se font de leur rôle.
Car l’argumentaire qui accompagne ce type de décisions s’inscrit dans un mouvement plus large qui voit les programmes de
« transformation managériale » fleurir au sein des grands groupes. Dans des organisations voulues plus horizontales, « agiles », voire « libérées », le manager ne devrait plus s’envisager comme un supérieur hiérarchique chargé de contrôler la bonne exécution du travail, mais comme un « facilitateur » dont la mission serait d’aider les autres à réaliser leur potentiel. En toute logique, cette nouvelle figure ne pourrait s’incarner qu’au milieu de la mêlée, et non dans le retrait d’un bureau qui matérialise la distance hiérarchique. Il suffirait donc que nos managers renoncent à des privilèges d’un autre temps et dépassent leur peur du déclassement pour s’apercevoir que l’open space leur facilite la tâche.
Tenir le rôle
L’évidence se dissipe quelque peu dès lors que l’on prête une oreille plus attentive à ce qu’ils disent des défis de leur quotidien. Le bureau individuel apparaît alors souvent comme une ressource qui les aide à faire face aux exigences croissantes et parfois contradictoires de leur fonction. Dans la vie réelle des organisations, les missions du manager-facilitateur (« créer un environnement propice au bien-être et à la créativité », « accompagner les collaborateurs dans leur développement », etc.) ne remplacent pas les missions plus traditionnelles, mais s’y additionnent. Pas moins qu’hier, ils sont mis en demeure de répondre des résultats de leurs équipes, évaluer le travail, filtrer l’information, faire respecter les règles, arbitrer les conflits d’objectifs et de personnes…
Le cumul de ces deux faces du rôle prescrit les contraint à une gymnastique comportementale toujours plus complexe. On attend d’eux qu’ils se montrent accessibles et empathiques, tout en se gardant bien de communiquer leur propre stress, leur fatigue ou leurs agacements. Ils sont censés favoriser l’esprit de camaraderie et laisser plus de place à l’informel, mais on leur reproche très vite de manquer d’autorité quand ils ne réagissent pas immédiatement devant des propos ou des attitudes déplacées. Ils doivent se montrer capables de prendre du recul (on dit même « de la distance » ou « de la hauteur ») sans pour autant cesser d’être disponibles.
La « transformation managériale » que les directions appellent de leurs vœux est donc loin de faire d’eux des salariés comme les autres. Bien à l’inverse, elle décrit un mouvement à travers lequel leur légitimité se voit de moins en moins garantie par le statut qui leur est accordé par l’organisation – et dont leur bureau était l’attribut le plus tangible. Ils doivent, peut-être davantage qu’auparavant, la conquérir en mettant en scène des dispositions personnelles. Plus encore que leurs collègues, ils savent que leurs faits et gestes sont épiés et commentés, aussi bien par leurs subordonnés que par leurs pairs et leur hiérarchie. Dans ce contexte, le passage de le leur bureau à un espace partagé les met au défi de tenir le rôle en continu, sans accès aux coulisses.
Abattre la besogne
Mais nos managers font aussi valoir qu’ils ne font pas que jouer un rôle. Ils réalisent un travail, dont les conditions sont étroitement liées aux ressources qu’ils trouvent dans leur environnement. À ce titre, leur activité est souvent regardée en surface. Ce que l’on constate d’abord, c’est qu’ils passent beaucoup plus de temps que les autres en réunion ou en déplacement, et par conséquent, beaucoup moins de temps sur leur poste de travail. Vue sous cet angle, l’attribution d’un bureau individuel apparaît superflue, voire illégitime, dans les contextes où l’espace est une ressource rare.
Là encore, la perspective se renverse lorsque l’on appréhende les choses depuis leur point de vue. Ce que l’on retient alors, c’est que l’enchaînement des réunions et des déplacements leur laisse peu de temps pour « se poser » et abattre une multitude de tâches. Ces temps de présence sont marqués par un rythme soutenu et la densité des échanges verbaux, mais surtout par ce que la sociologue Caroline Datchary désigne comme des situations de dispersion. Ils sont amenés à passer du coq à l’âne au gré de nombreuses sollicitations, reconfigurant le cours de leur action de manière continue. Ils jonglent entre des tâches dont certaines vont demander beaucoup de réactivité quand d’autres demanderont un effort de concentration prolongé, ou devront être réalisées en confidentialité vis-à-vis de leur équipe. En l’espace de cinq minutes, on les verra par exemple répondre à l’appel d’un client, échanger avec un collaborateur qui vient leur exposer un problème à résoudre et revenir à la préparation d’une présentation pour le prochain comité de pilotage. Pouvoir enchaîner toutes ces tâches depuis le même endroit et moduler sa disponibilité rapidement, en ouvrant ou en fermant la porte de son bureau, s’avère être alors une ressource précieuse, et nombreux sont ceux qui craignent de perdre pied en y renonçant.
Habiter l’espace
Pour finir, que se passe-t-il quand les managers perdent leurs bureaux pour se retrouver au milieu de leurs équipes ? Les retours d’expérience varient. Ils semblent s’en sortir d’autant mieux qu’ils sont déjà familiers du travail en open space, maîtrisent leur poste, encadrent des équipes qui fonctionnent bien et peuvent recourir à des alternatives pour se réserver des temps de retrait (télétravail, bulle de confidentialité, etc.). Les plus enthousiastes affirment que la cohabitation avec leurs équipes les aide à mieux comprendre leur réalité quotidienne et régler de nombreux problèmes sur-le-champ. Les moins à l’aise oscillent entre le marquage de territoire (parler plus fort, imposer le silence autour de soi, revendiquer une priorité dans l’accès à certains espaces) et la stratégie de l’absence, qui leur permet encore de se soustraire aux regards, d’entretenir une forme de prestige et surtout de retrouver la maîtrise de son activité – certains vont jusqu’à inventer fréquemment des rendez-vous !
En tout état de cause, les effets d’un tel changement dépendent aussi bien de la nature de leur activité que du climat de leur équipe, de leurs propres dispositions et des marges de manœuvre dont ils disposent pour aménager leur temps et leur environnement de travail. Une décision immobilière qui ferait l’économie d’un examen de tous ces aspects et d’un accompagnement solide peut bien en appeler à la capacité des intéressés à se réinventer, mais elle a toutes les chances de créer des situations de fragilité.
Le débat sur la répartition de la valeur
Le débat sur la répartition de la valeur
Par Pierre-Yves GOMEZ, Professeur de management à l’EM Lyon Business School et Directeur de l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises.
En écho à sa communication lors de notre colloque du 15 janvier à l’Université Paris Dauphine, nous attirons votre attention sur la chronique que Pierre-Yves GOMEZ a diffusée sur son blog personnel sur le thème :
Le débat sur la répartition de la valeur ne peut se résumer à l’opposition simpliste des salariés et des actionnaires
Et si nous inventions ensemble un nouveau métier ?
Et si nous inventions ensemble un nouveau métier ?
Qu’est ce que c’est qu’un contrat de service, l’exemple de COPERNIIC entre THALES et VINCI Facilities ?
Dialogue entre : Nicolas CUGIER, Thales Group Facilities Management Director et Pierre Yves DEHAYE, General Manager de VINCI Facilities.
Si l’image n’apparait pas, cliquez ICI
Quelle mobilisation du travail dans le Facility Management ?
Quelle mobilisation du travail dans le Facility Management ?
Dialogues entre chercheurs et professionnels
COLLOQUE du mardi 15 janvier 2019 organisé par le CRDIA et IRISSO – Université Paris-Dauphine PSL
Ce colloque a organisé la rencontre des professionnels du secteur, clients et prestataires, avec les connaissances et les approches récentes des sciences sociales sur ces thématiques.
Découvrez :
- la plaquette de l’évènement, les enjeux, les intervenants et le programme,
- la revue de littérature préparatoire à ce colloque,
- la présentation de la journée par Xavier Baron, coodinateur du CRDIA,
- un article de la rédaction de Workplace Magazine, du 24 janvier, sur le contenu de la journée. (English translation)
Qualité du travail serviciel ? Pas sans formation !
Qualité du travail serviciel ? Pas sans formation !
Joël LAROUSSE, le 31 mai 2018.
Article publié le 31 mai 2018 sur le site Metiseurope.eu.
Les choix de localisation, d’aménagement et d’organisation des espaces de travail sont confrontés aux transformations rapides du travail et l’offre des services qui les accompagne évolue. Près de 40 % des entreprises ont opté pour le Facility Management (FM). Elles externalisent et sous-traitent auprès d’un prestataire le gros des services aux immeubles et aux habitants requis pour leur fonctionnement.
Au moment où les enjeux de santé et de performance d’un travail devenu majoritairement serviciel se tendent, ces entreprises confient les leviers de la QVT de leurs propres salariés à des opérateurs extérieurs.
Joël Larousse, secrétaire général adjoint de l’ARSEG, en dresse un tableau.
Évaluation des services : de la « qualité » à la « pertinence située »
Évaluation des services : de la « qualité » à la « pertinence située »
Xavier BARON. Article publié dans WORKPLACE MAGAZINE N° 276 – juin-juillet 2018.
La définition des services comme la mise à disposition temporaire d’un bien, d’un équipement ou d’une compétence n’est pas fausse. Elle omet cependant l’essentiel. La valeur des services n’est pas décrite seulement dans le Quoi (l’exécution d’une tâche), mais dans le Pourquoi (de l’activité). On parle des services de qualité ou de qualité des services. De qualité relationnelle, de diversité, de modularité ou d’adaptabilité. Dans la réalité de ses usages, ce concept est transposé des pratiques d’évaluation des productions matérielles et des produits tangibles. Il est insuffisant et porteur d’effets contre-productifs dans les services et tout particulièrement pour la valorisation du travail. Il faut apprendre à évaluer les services avec un autre vocable, celui de « pertinence située ».
«Anywhere, anytime, anydevice*…»
«Anywhere, anytime, anydevice*…»
Corinne Colson Lafon,
Présidente de Steam’O.
Un article publié dans la Newsletter #259 de « FACILITIES », le 28 mai 2018.
Notre monde professionnel est entré dans une phase de changements structurels, dans la façon d’aborder notre relation au travail, à la fois au travers de nos échanges entre collègues et avec nos clients, dans l’usage des outils de mobilité, et dans les frontières entre vie personnelle et professionnelle.
Dans ce contexte, les services liés à l’Environnement de travail (propreté, accueil, maintenance technique, gardiennage, etc.) doivent répondre aux nouveaux besoins initiés par l’arrivée du nomadisme et la mobilité des collaborateurs. C’est bien là que se situe notre révolution à mener !
Comment les entreprises de services vont-elles mettre ces services à disposition d’un collaborateur selon le lieu où il travaille à un instant donné (son bureau, son espace de coworking, un espace wifi en gare ou chez lui) ? L’enjeu étant de maintenir le lien entre l’entreprise et ses salariés, et entre les salariés d’une même entreprise, tout en leur offrant la possibilité d’être de plus en plus nomade, et par conséquence, de moins en moins ‘’au bureau’’
Inévitablement, pour construire une offre de service de confort ‘’matériel’’ au poste de travail dans la mobilité de l’utilisateur, il faut travailler de concert avec les clients, et oser des expérimentations : Quels sont les services restant à l’immeuble ? Quels sont ceux que je peux / dois proposer en mobilité ? Comment accompagner le collaborateur dans ses vies pro/perso ? En tant que Directeur Services Généraux, devez-vous être en mesure de faire réparer l’installation électrique d’un collaborateur à son domicile, par la même société que celle qui le fait à son bureau ? Et quelle interface pour accéder à ces services ?
Il est essentiel que les entreprises de service proposent une interface type ‘’plateforme / application’’ qui sera dans l’univers de l’entreprise cliente, où le collaborateur se retrouvera dans ses codes d’appartenance, et où il aura accès à tous ses services qu’ils soient pour un usage professionnel (visioconférence, réservation de salles, wall collaboratif, restauration), ou personnel (garde d’enfant, point livraison, panier de légumes), en fonction du lieu où il se trouve (au bureau, en co-working, en espace public ou à son domicile). Charge à l’entreprise et à son exploitant, de trouver les services à proposer, et les conditions d’intervention en fonction du lieu de travail du salarié, avec la prise en compte des délais et des coûts variables.
* «N’importe où, n’importe quand, sur tout support»
Explorer de nouvelles pistes dans le FM
Explorer de nouvelles pistes dans le FM
Par Xavier BARON.
Un article paru dans La lettre des Achats n°271 de mai 2018, dossier spécial 25 ans, reprenant une interview de Xavier BARON.
De l’exécution au pilotage, nos savoir-faire devraient être uniformisés et certifiés
De l’exécution au pilotage, nos savoir-faire devraient être uniformisés et certifiés
Joël LAROUSSE
Secrétaire général adjoint de l’Arseg, par ailleurs directeur du développement et des opérations de la direction de l’environnement de travail de SNCF, il revient sur les différents défis qui attendent le FM et la façon dont décideurs et prestataires peuvent y répondre.
Supplément WORKPLACE MAGAZINE – Novembre 2017.
L’espace de bureau change d’échelle et de territoire, quelle analyse ?
L’espace de bureau change d’échelle et de territoire, quelle analyse ?
Pierre BOUCHET, associé co-fondateur de Génie des Lieux.
Depuis quelques années, les aménagements en environnement dynamique (flex office) se multiplient. Ces projets, parfois d’envergure, souvent très médiatisés, créent une forte dynamique qui incite les entreprises à tenter l’aventure. Mais, quelle est la nature de ce nouveau concept ?
Dans quel contexte est-il pertinent de promouvoir ces solutions ? Quels en sont les avantages et les risques ? Comment le mettre en œuvre ? Pierre Bouchet, cofondateur de Génie des Lieux et du nouveau concept du bureau libre, qui a accompagné plus d’une dizaine d’entreprises dans cette mutation, apporte son analyse, ses hypothèses et ses retours d’expérience.
Le flex office, une vision et une approche trop restrictive :
le principe du flex office est de remplacer les postes de travail individuels des collaborateurs par un ensemble de positions de travail variées et mutualisées dans le territoire collectif affecté à une unité fonctionnelle. Ainsi, un service de 25 personnes nomades disposera dans un aménagement en flex office de 18 positions individuelles de travail et de 25 positions collaboratives : box, projet, détente, réunion, créativité, ces différents espaces pouvant être ouverts ou cloisonnés selon les usages. Les professionnels communiquent alors sur l’unique taux de mutualisation des positions individuelles résultantes, qui se situera dans la fourchette 0,5 à 0,9 , dans notre exemple, 0,72.
Selon notre expérience, ce calcul est trop restrictif (voire faussée), dans la mesure où nous observons que la différenciation entre positions individuelles et collaboratives s’estompe à l’usage. Les évaluations que nous conduisons après quelques mois d’utilisation le montrent : les collaborateurs, seuls juges de la pertinence du lieu par rapport à leurs activités, s’installent souvent pour une tâche individuelle dans un environnement dit collaboratif. C’est pourquoi nous préconisons de rapporter le nombre d’utilisateurs à celui des « positions » de travail (individuelles et collaboratives). Le taux varie alors généralement entre 1 et 2 (dans notre exemple, les 25 personnes de notre service disposeront, dans leur territoire, de 43 positions de travail, soit un taux de 1,72).
Les professionnels de l’aménagement doivent cependant être prudents sur l’utilisation du terme flex office qui, comme open space, est souvent connoté négativement par les utilisateurs : crainte de la flexibilité, stress de ne plus avoir son propre bureau et d’être un « sans bureau fixe », perte de reconnaissance, sentiment de ne plus faire partie de l’entreprise, etc. D’autres termes comme desk sharing ou environnement dynamique, ne sont guère plus explicites et, souvent, aussi mal perçus.
Le flex office n’apporte pas, non plus, de réponse adéquate aux besoins des collaborateurs en situation de mobilité externe (télétravail, tiers-lieux, etc.). À ces anglicismes peu compréhensibles pour l’usager non professionnel, Génie des Lieux préfère le terme, plus large, de « bureau libre » qui couvre à la fois les modes et les lieux de travail : le concept bureau libre englobe les nouveaux environnements de travail basés sur les mobilités internes, mais également externes et se réfère aux nouveaux modes de travail fondés sur la responsabilité et l’autonomie des collaborateurs.
Les raisons de l’essor de ce type d’espace sont multiples :
- nouveaux modes de travail demandés par les managers mais aussi les salariés (les formes d’organisation fondées sur le travail collaboratif se sont développées depuis dix ans et toutes les entreprises ont, aujourd’hui, intégré, au moins dans le discours et les objectifs, les modes de travail nomade) ;
- évolutions technologiques (la numérisation des communications a rendu possible le télétravail qui a connu un développement important, même si nos retours d’expérience soulignent qu’il ne faut pas le limiter au domicile des salariés, mais l’étendre à des tiers lieux professionnels) ;
- révision des stratégies immobilières pour baisser les coûts (depuis une vingtaine d’années, implantation en périphérie des bâtiments tertiaires avec, pour conséquence, l’augmentation des temps de transports et densification des aménagements, notamment en open space) ;
- demande des ressources humaines pour attirer et garder les meilleurs (la dégradation des conditions du travail du fait d’espaces peu adaptés aux activités, même s’ils sont généralement de qualité-confort, couleurs, ambiances agréables) ;
- enjeux financiers (ces mobilités contraintes et cet inconfort concourent à une baisse du taux d’occupation des postes de travail – 50% seulement en moyenne – d’où une possibilité de réduction des mètres carrés).
Le partage des bureaux est donc la nouvelle étape inévitable qui permet de réduire les charges (encore et toujours) et répondre aux nouveaux modes de travail. Le fait d’être mobile et travailler dans un espace plus ou moins adapté à son activité et sa pratique, semble être la norme, par défaut c’est le fait d’avoir été affecté à un poste de travail fixe pendant des décennies qui apparaitra anormal.
Dans les années 1990, une étude du Centre de Recherche en Gestion de l’École polytechnique avait montré qu’un collaborateur œuvrant dans une tour, à la Défense, ne connaissait que 80 % de l’environnement de son étage, et 20 % des étages voisins et ceci au terme de plusieurs années de présence. Généralement, il ne s’était même jamais aventuré dans les autres niveaux de sa tour ! Cela interroge quant à la quantité de connaissances qu’il aurait pu y puiser et mobiliser dans son travail. Il est probable que ce constat reste aujourd’hui valide, même si le concept de Campus a pu favoriser les circulations horizontales et donc les échanges. Le territoire affecté reste un frein à la mobilité, pourtant il reste le lieu qui incarne la mobilité.
Si les entreprises souhaitent que le salarié tertiaire soit autonome, intellectuellement responsable et libre d’organiser ses activités, encore faut-il qu’il soit au moins physiquement libre dans son environnement de travail ? Pour autant, une organisation spatiale nouvelle suffit-elle à libérer de nouvelles pratiques managériales et de nouveaux modes de travail ? Des concepts comme le bureau libre ou le flex office sont-ils « une réponse à ces différentes évolutions ?
Chaque entreprise se développe et se transforme différemment.
L’habit ne fait pas le moine…un espace dit collaboratif n’a jamais suffi pour mettre en place des modes de travail collaboratifs.
Cette évolution vers le concept de bureau libre est très probablement une tendance lourde, liée à une véritable révolution numérique, sociale et organisationnelle qui nécessitera un processus de transformation réel et continu.
L’intégration des nouveaux enjeux écologiques devrait amener les entreprises à reconsidérer leur approche immobilière en allant au-delà des simples aspects énergétiques et de connectivité. L’immobilier durable sera celui qui aura été construit pour des usages pertinents et optimisés. Il permettra d’aller au-delà du taux actuel moyen de 50 % d’occupation réelle à un instant donné ; tendre vers 70 % à 80 % permettrait de réduire les besoins en mètres carrés et donc participer à la réduction des énergies dites grises liées à la construction. Ce sera aussi un moyen de compléter les solutions de télétravail à domicile par des offres de tiers-lieux professionnels, au plus près des bassins de vie permettant de réduire les déplacements contraints qui impactent la santé et contribuent à l’augmentation de la pollution.
Alors que les défis écologiques apparaissent comme une évidence pour la plupart des citoyens, on ne peut que regretter l’inertie des acteurs traditionnels de l’immobilier (la situation est similaire dans l’automobile où une innovation comme Autolib’ n’est pas venue des industriels du secteur). Les offres des nouvelles sociétés de bureaux à louer au mois ou sur courte période apportent, certes, une souplesse dans l’usage en évitant les engagements contractuels traditionnels de 9 ou 12 ans, mais ne permettent guère de répondre aux enjeux du développement durable. D’ailleurs, ces nouveaux services, s’implantant dans les zones d’activités tertiaires existantes, ne modifient en rien les déplacements contraints.
Quels sont les principaux prérequis pour à la mise en œuvre des nouveaux environnements de travail ?
- Notre première hypothèse est de considérer que la problématique essentielle n’est plus celle de l’espace de travail, mais celle des services en environnement de travail à mettre à disposition des utilisateurs (salariés, consultants, clients, fournisseurs ou indépendants) ; là où ils en ont besoin et non là où les contraintes immobilières l’ont décidé. Les directeurs de l’environnement de travail l’ont d’ailleurs bien compris quand ils adjoignent la mention « Services aux occupants » à l’intitulé de leur fonction (mais ne devraient-ils pas plutôt ajouter « Services aux activités voire même et surtout Services au Travail » ?) L’analyse des activités selon la nature réelle du travail doit prendre en compte l’ensemble des situations du travail nomade. L’analyse des usages, permet de vérifier la réalité et la pertinence des situations réelles de travail et de distinguer situations subies et situations efficientes, nomades ou non.
Ce travail de programmation et d’ergonomie dans une démarche de conseil global, permet une gestion globale et optimale qui intègre à la fois des solutions de télétravail à domicile, de télétravail dans des tiers-lieux professionnels, de coworking et d’aménagements adaptés pour les espaces de travail du site de l’entreprise. Il s’agit d’analyser finement les activités et leurs imbrications, notamment leur degré de numérisation, en utilisant les outils classiques (observation in situ et ateliers utilisateurs) pour décrire et définir les pratiques et les usages actuels et futurs issus des nouveaux environnements de travail. L’établissement de scénarios, de simulation 3D temps réel permettent de créer les conditions optimales à l’acceptation du changement et au « faire envie ». L’implication des services de ressources humaines dans cette phase est, à l’évidence, indispensable. - Notre deuxième hypothèse est de considérer que le résultat de la démarche dépend de la cohérence entre les ressources humaines, informatiques et spatiales dans le cadre d’une organisation et règles préalablement fixées. Nos retours d’expérience montrent que le pilotage et la mise en place de ce type de projet par la seule direction immobilière (sans soutien de la direction générale) est, au mieux, problématique et, au pire, chaotique avec des retours en arrière et des ajustements ultérieurs aux conséquences sociales et financières importantes. L’ensemble des fonctions métiers, RH, IT, Communication, Achats et Immobilier/FM doivent être associées pour mettre en place les nouveaux environnements et services de travail nomade après avoir questionner la notion de ‘Travail’ dans l’entreprise.
Ce type de projet immobilier, d’aménagement et de promotion des nouveaux modes de travail doit être considéré comme un projet d’Entreprise piloté par la Direction Générale. La mise en place d’un audit des environnements RH, IT et Immobilier, et d’une concertation avec tous les acteurs est un prérequis indispensable pour appréhender les opportunités et les contraintes, estimer la faisabilité, écrire le(s) scénario(s) de développement et établir un business case intégrant tous les retours sur investissement, y compris ceux qui semblent invisibles au départ. Notre recommandation est d’élaborer le projet en prenant en compte le contexte, le processus de transformation, les niveaux de contraintes et les capacités à mettre en œuvre un changement réel et profond. - Notre troisième hypothèse est qu’un environnement de travail nomade, en bureau libre ne peut être justifié par la recherche d’une réduction des coûts par la réduction des surfaces et le déploiement de solutions standardisées. Les environnements de travail doivent être appréhender selon la pertinence des usages qu’ils induisent et facilitent, selon les activités des collaborateurs qui y travaillent. Les solutions unifiées qui ne s’adaptent ni à l’activité, ni aux individus, ni au calendrier, ne peuvent être pertinentes et peuvent même être explosives sur le plan social et métier. Un aménagement en flex, ce n’est pas supprimer 20 % des postes de travail au motif que leur taux d’occupation n’est que de 50 %. Les environnements de travail nomade avec bureaux non affectés doivent offrir un ensemble de positions de travail correspondant à ces nouveaux modes de travail individuels et collectifs : environnements calmes, confidentiels, conviviaux, de détente, collectifs, créatifs, de coworking, tiers-lieux, télétravail, etc. De plus, il faudra tenir compte du fait que les activités individuelles sont réalisées de plus en plus à proximité du domicile et que les locaux « traditionnels » sont réservés aux activités collectives d’échange, de formation, de créativité. Un environnement de travail en bureau libre ne se traduit pas par moins de postes de travail, mais par plus de situations de travail Notre recommandation est de mesurer de la valeur d’usage des services associés aux espaces de travail y compris sur leurs conséquences invisibles sur la productivité.
- Notre quatrième hypothèse est d’expérimenter in situ, pendant plusieurs mois et selon un protocole robuste et indépendant, avant de décider d’un éventuel déploiement à grande échelle. Un environnement nomade ne fonctionnera pas, s’il n’est pas adapté à la réalité de l’organisation ou si les dispositifs d’accompagnement n’ont pas été assez ambitieux au regard de la nature des changements. L’expérimentation permet de prendre conscience du bouleversement probable que vont engendrer ces nouveaux modes de travail, de la nécessité de réécrire les processus et les pratiques managériales et de définir le concept de services. La valeur de ces services aux activités et aux occupants devra être évaluée pour apprécier la pertinence des solutions proposées. L’évaluation doit être axée sur les critères de réussite définis collectivement en amont, lors du cadrage stratégique du projet, et, pour être significative, être effectuée et ajustée durant toute la durée de l’expérimentation.
- Enfin, notre dernière hypothèse est de pérenniser les dispositifs d’expérimentation et d’évaluation des nouveaux modes et environnements de travail, une fois le réaménagement terminé. En effet, les comportements vont nécessairement évoluer au cours de l’apprentissage de ces environnements nouveaux. Des labs permanents et des observations sont indispensables pour comprendre l’évolution des pratiques sociales et leur impact, à terme, sur l’efficacité et le bien-être. On peut ainsi, par exemple, mettre en place des dispositifs d’information en temps réel, via les objets connectés pour mesurer l’usage des environnements et des équipements.
On le voit clairement, le flex n’est pas une mode, c’est une tendance. L’expérimentation de ces nouvelles solutions d’aménagement doit se faire dans une approche globale du Travail intégrant les mobilités externes et internes. Le concept plus large de bureau libre est un outil pédagogique fort pour impliquer la direction générale et le management et faire prendre conscience de l’importance des enjeux organisationnels, managériaux et stratégiques. Même s’il est évident que des réductions significatives peuvent généralement être réalisées sur les coûts immobiliers, le concept bureau libre et les transformations des modes de travail qu’il implique constituent avant tout un projet d’entreprise.
Innovation servicielle : comment définir la valeur ?
Innovation servicielle : comment définir la valeur ?
Xavier BARON. Participation au colloque « ESS et création de valeur » du 12 décembre 2017
Les activités réunies sous le terme de facility management (FM) désignent entre 20 et 40 métiers au service des immeubles et des habitants des immeubles d’espaces de travail. Indispensables pour que tout fonctionne bien dans un bâtiment, les entreprises de ce secteur sont peu connues, mais pourtant gros employeurs. Ce secteur compte en effet 1,5M d’emplois, non délocalisables, peu automatisables, malt reconnus et soumis à des contraintes de conditions de travail difficiles et d’organisation fortes.
Dans la volonté de participer à une maturité plus grande du secteur, un consortium de recherche en sciences sociales a été signé en avril 2016. Il est coordonné par Xavier Baron. Il associe des grandes entreprises (Thales, EDF, Bolloré Logistics,…) et des PME du secteur (Génie des Lieux, Stea’O) à des chercheurs. Des recherches et des expérimentations sont lancées ou en voie d l’être sur la « mesure de la valeur des services », mais également, sur les contrats, l’innovation servicielle, les modalités de mobilisation de la main d’œuvre, la formation… Le périmètre travaillé concerne les services B to B, non B to C, et sans tenir compte par exemple des services aux collectivités locales. Ces réflexions sur la valorisation des services dans ce secteur pourront se révéler utiles pour penser la mesure d’impact dans l’ESS.
Les clients du secteur sont des entreprises désormais financiarisées. Elles fondent leur stratégie sur une volonté de recentrage sur leur cœur de métier réputé à forte valeur ajoutée. Depuis le début des années 80, elles ont externalisé progressivement l’essentiel des activités « périphériques », et notamment les services généraux, notgamment dans une perspective de réduction des coûts. Le modèle d’affaire des prestataires s’est ainsi fondé sur la volonté de leur client d’externaliser la gestion d’une main d’œuvre dont les clients ne veulent plus la gestion, quitte à surpayer pour la gestion de cette externalisation et pour la professionnalisation de cette dernière. Le secteur a vu croître de grandes entreprises prestataires, qui répondent à la demande de grands clients. Les uns et les autres constatent qu’ils sont sur une activité d’avenir, une perspective d’intégration d’activités incontournables : elles assurent le « silence des organes ».
La crise de 2008 a vu se nouer la crise de ce modèle d’affaire. Dans un contexte où l’externalisation est de plus en plus réalisée et la professionnalisation partiellement acquise, les clients ne sont plus prêts à surpayer ces services. Des seuils de réduction des coûts sont imposés dans les contrats de prestation pratiquement à chaque renouvelment de contrat. Passé un seuil, ces « progrès » sont difficilement atteignables. Dans le FM, le prix du service est à 90% composé de coût main d’œuvre, laquelle pour plus de la moitié est calé pratiquement au niveau du SMIC. Dès lors, les prestataires sont conduits à composer en supprimant les coûts liés à la formation, au management, ou en baissant la qualité du service, voire, à prendre des libertés avec les contrats et même le droit du travail. Cette pression sur les coûts condamne les prestataires à ne pas livrer (tout) ce qu’ils ont promis, ce qui entretient la défiance des clients. En résultat, toujours davantage d’appel d’offres, toujours plus de prescriptions en termes de moyens, de contrôle, de key performance indicators. In fine, un travail maltraité, avec des politiques de déflation salariale sur des populations.
Le FM est donc un secteur d’avenir, mais la crise de son modèle économique le tire vers le bas. Mal considéré, il est en risque d’abandon par les grands groupes, du fait des faibles marges et de sa complexité de gestion sociale. Face à un modèle d’affaire en crise, le secteur ne sait pas bien dire quel est son modèle économique, sa promesse de performance. Il ne sait pas bien valoriser son utilité sociale.
La difficulté est de se mettre d’accord, non sur des coûts, mais sur la valeur du service proposé : comment déterminer la valeur d’un bureau propre, de la qualité de l’accueil, d’un sourire, d’un sentiment de sécurité ? Le principal enjeu est de dépasser la définition intrinsèque des services (des prestations), vers une définition (une utilité) et vers un partage sur la pertinence des services. En effet, le service n’est pas que la mise à disposition temporaire d’un équipement ou de compétences au meilleur coût. Cette conception implique une valorisation par les coûts débouchant sur des systèmes d’achats tendus et prescriptifs, organisés autour de key performance indicators débouchant sur des contrôles et des pénalités.
Les économistes des services comme Jean Gadrey proposent ainsi une définition fonctionnelle de ces derniers, valorisant leur capacité à modifier favorablement l’état de leur bénéficiaire, ce qui n’est pas nécessairement tangible. Nous pensons que cette perspective peut nourrir l’effort visant à mieux mesurer la valeur du service. La difficulté est évidemment de mesurer l’impact utile d’une activité (comme le sourire d’une hôtesse) laissant peu de traces tangibles. Dès lors, sans renoncer à des métriques gestionnaires, le travail de valorisation ne peut reposer uniquement sur ces métriques. Il suppose des processus de valorisation co construit. En effet, on ne modifie jamais l’état d’un bénéficiaire sans sa participation : le service est lui-même toujours co-produit. La valeur servicielle est donc nécessairement coproduite et coévaluée. Des progrès sont à faire dans ce qui relève de l’enquête et probablement, de la constitution d’instances permettant l’évaluation.
Cette approche renouvelée de l’évaluation et de la mesure doit cependant aller de pair avec une stratégie d’innovation servicielle et contractuelle. Le fond du diagnostic est qu’il existe des gisements de productivité servicielle, à condition d’activer la capacité des oeuvrants à produire une pertinence dans un espace situé à un moment donné, bref, à activer des leviers de productivité serviciels et non seulement industriels. On pourrait ainsi raisonner en termes de pertinence située davantage que de simple qualité, terme dont la connotation industrielle n’est pas opératoire et tire vers l’exécution conforme de prestations normalisées. Le travail serviciel est différent de l’activité industrielle. On ne peut pas optimiser les services de la même manière que les activités portant sur des objets. On ne peut pas valorisé de la même manière des « services rendus » par un échange marchand de droit de propriété. Sa valeur résulte d’une relation de coproduction, d’où la nécessité d’innovation servicielle et contractuelle. Il est nécessaire de repenser toute l’instrumentation gestionnaire, qui conçoit la valeur comme mesure des coûts sans tenir compte de l’impact utile.
La valeur des services et liste des problématiques identifiées.
La valeur des services et liste des problématiques identifiées.
Nicolas CUGIER,
Conférence d’ouverture du séminaire, Palaiseau le 13 septembre 2017.
« L’émergence de valeurs ajoutées ne peut plus être déduites de processus isolés voir même industrialisés ni de l’analyse de comportements individuels, mais doit être le résultat d’une évaluation globale qui embrasse la réalité c’est-à-dire, le sens, l’utilité, la situation des actions et des interactions et des liens entre des individus et des services »
Un travail entre sphère publique et privée, au risque de la servilité
Un travail entre sphère publique et privée, au risque de la servilité
Xavier BARON. Article publié dans METIS le 12 juin 2017.
Les mutations que nous connaissons avec la servicialisation et l’informatisation nous amènent à sortir d’une période pendant laquelle la performance du travail a été recherchée par une « machinisation » de l’activité, masquant ce qui est expérience, engagement, intentions, contextes…, pour ne voir qu’un ensemble de tâches séparables de celui qui les réalise. Depuis toujours problématique, cette séparation n’est plus aussi fonctionnelle avec l’extension des services et des technologies. Son dépassement nécessaire n’est cependant pas sans poser de nouvelles questions, notamment celle d’un risque d’extension de la servilité, du fait d’une confusion croissante des sphères privées et publiques de l’activité productive.
Xavier Baron 12 juin 2017