Les politiques immobilières d’occupation au service des stratégies économiques des entreprises

Cette recherche naît de constats : des discours peu démontrés, souvent déconnectés des pratiques, influencés par les modes managériales et une pensée industrialiste, sous estimant le rôle des offreurs… Ils sont discutés ci-après dans cette annexe. 

Des discours et des pratiques souvent déconnectés des stratégies d’entreprises ?

Les choix de localisation comme d’aménagements (Open space) et de règles d’utilisation (Flex Office) sur les périodes récentes permettent d’observer (à confirmer) des régularités dans les décisions, notamment :

• Une volonté de densification des espaces de travail tertiaires au motif d’un taux d’occupation généralement observé (grandes sociétés en environnement urbain) de l’ordre de 60% et moins.
• Des regroupements argument de massification et d’économie recherchée par la proximité des personnes et des activités, conduisant à des ensembles immobiliers importants, souvent en périphéries et déconnectés de leurs environnements urbains.
• La recherche des bénéfices offerts par les métropoles, sinon à proximité des centres, au moins dans les périphéries immédiates, contribuant à saturer les communications et entraver les mobilités.
• Le souci constant de l’intégration des technologies numériques.
• L’attente et l’expérimentation de nouveaux services en environnement de travail, le plus souvent via la mise en place d’applications numériques.
• L’enjeu d’une prise en compte du bilan carbone et de la performance énergétique des immeubles.
• L’open space, comme choix dominant d’aménagement pour réduire l’empreinte des salariés en m², réduire les incertitudes sur les usages dans la durée et préparer l’étape suivante de desk sharing,
• La proposition de lieux spécialisant les espaces (individuels, collectifs, par usage…), supposés mieux répondre fonctionnellement aux besoins (activity based concept),
• Le flex office, comme modèle d’utilisation émergent, encore peu appliqué mais en croissance rapide,
• L’extension du télétravail et du travail à distance, comme un nouveau droit répondant à une attente des salariés,
• La présence croissante des thématiques sur la QVT et la RSE,
• Les discours sur la rétention des talents, l’attractivité, l’expérience collaborateur…, des composantes d’un marketing employeur dont les locaux sont un des marqueurs.

Après deux décennies de déploiement de ces tendances, quel bilan peut-on tirer ?

Au-delà des déclarations de satisfaction, beaucoup d’énergie et de moyens sont dépensés pour arriver à des réalisations peu différentes les unes des autres, au profit d’espaces toujours faiblement occupés, reposant la question de leur « rentabilité » et pertinence …

Les raisons invoquées de ces choix, comme de ceux qui se présentent, sont souvent les mêmes pour tous :

• Accroissement de la tension concurrentielle alimentant une recherche de compétitivité par la réduction des coûts immobiliers, mais également, des déménagements motivés par des opportunités de marché.
• Réduction des incertitudes sur la durée par le choix de la flexibilité du locatif au détriment de la propriété, des open spaces banalisée au détriment d’installation spécifiques ou moins « liquides »,
• Pénétration massive des technologies numériques,
• Evolution des attentes des salariés (ou de certaines catégories de salariés), acquisition d’un droit au télétravail, exigeant des entreprises de veiller à l’attractivité des espaces professionnels,
• Enjeux environnementaux sur les mobilités et les consommations d’énergie.

Ces bilans et ces discours alimenteraient cependant un effet de balancier, remettant actuellement en cause les « campus » (à la mode dans les années 2000, livrés dans les années 2010) : 

• au profit d’implantations à tailles dite « humaines »,
• privilégiant une insertion dans le tissu urbain (ou retour en centre-ville),
• – une densification encore accrue, avec généralisation de l’offre interne en position de poste non attribuée (ou flex office),
• – des concepts hybrides (résidences, travail, commerces, loisirs…),
• – du coworking à grande échelle. 

Cet ensemble serait démonstratif de nouvelles pratiques immobilières orientées durablement en faveur de la mixité des usages (en rupture avec la tradition industrielle de spécialisation des espaces ou zoning), le développement des services (aux usagers en plus des immeubles), voire, une assimilation des travailleurs à des consommateurs d’espaces exigeant de vivre une « expérience utilisateur » favorable (attractive). D’où un succès du thème de B to B to C dans le FM depuis 2 ans.

La question que pose notre étude/recherche portera sur les schémas de rationalisation, réels ou revendiqués des pratiques et politiques immobilières observables. Y compris les effets de mode et de marché, sont-elles alignées sur les stratégies des entreprises (a priori nécessairement différentes) ? Sont-elles au contraire souvent indifférenciées comme résultat de compromis et de contraintes d’acteurs multiples extérieurs à l’entreprise ?

Dit autrement, bien des pratiques immobilières des entreprises ne seraient pas démonstratives d’une réalité de politiques immobilières articulées à des stratégies économiques d’entreprises, mais souvent, d’une adaptation à l’offre et aux effets de mode présentés comme des conséquences d’effets « naturels » s’imposant à tous.

Définitions
Les pratiques des entreprises relèvent de l’action. Reconnaître ces actions est du registre de l’observation.
Ces pratiques (réduire l’empreinte en m² de la mobilisation du travail par exemple) ne suffisent pas à démontrer l’existence d’une politique immobilière.
Il y a politique lorsque des décisions sont prises en aval, en cohérence et en conséquence d’une stratégie d’entreprise définie, intégrant une dimension volontariste, donc au-delà d’une simple adaptation aux contraintes (financières ou réglementaires par exemple).
Une stratégie, dans cette définition, relève d’une intention/vision explicite d’une Direction. C’est un acte de direction qui se déduit d’un pari (une vision théorique) sur les décisions managériales à prendre pour réunir les conditions d’obtention de la performance recherchée.

Observer et discuter la réalité des liens et des articulations entre les stratégies d’entreprises et leurs politiques (et pratiques) immobilières (localisation et aménagement), est l’enjeu/objet central proposé pour l’étude.
C’est cohérent et nécessaire pour penser les pratiques et le métier émergent du FM.

La prégnance de discours peu démontrés

L’immobilier d’entreprise est l’objet de nombreux discours.
Les regroupements et l’open space décloisonneraient et faciliteraient la communication au prétexte de la proximité géographique et l’absence de barrière physique.
Le flex office libèrerait et ferait baisser l’empreinte carbone dont les immeubles sont les premiers responsables en réduisant mécaniquement les besoins en m² associé au personnel.
De manière plus générale le bureau « libre », permettrait de répondre aux nouvelles caractéristiques du travail de plus en plus nomade, à des besoins de nouvelles fonctionnalités (activités collaboratives) et aux exigences d’un fonctionnement de plus en plus transversale.
Open space, flex office et travail nomade correspondraient aux attentes des jeunes générations s’agissant de travailler certes, mais où et quand ils le voudraient.
Ces aménagements des espaces seraient à la fois conséquences et causes des Nouvelles Façons de Travailler (NWOW), plus modernes et donc, plus performantes.
Ces rationalités ou recommandations trouvent des éléments de langages dans différents registres plus ou moins complémentaires ou concurrents comme ceux :

• De la performance industrielle, recherchant la saturation de la Durée d’Utilisation des Installations ou l’occupation maximale des m² et la réduction des coûts fixes (nombre de m² moyen par salarié),
• De la RSE ; la QVT, le DD, l’environnement,
• Le registre d’une réponse adaptative (de l’immobilier) à l’émergence de nouvelles formes de travail ; NWOW, postulant des attentes et des comportements nouveaux, souvent associés aux générations mais également aux possibilités du numérique, au nomadisme, au télétravail, au coworking, aux tiers lieux….
• Le registre du management encore, mais avec la volonté de faire de l’immobilier un acteur « proactif » pour réaliser des avancées vers des entreprises « ouvertes », horizontalisées, transparentes, réactives, réduisant les distances hiérarchiques, augmentant la flexibilité des organisations (diffusion du mode projet…), voire, des formes de démocratisation des entreprises ainsi de plus en plus « libérées ».

La convergence des discours et des pratiques (non toujours cohérentes pour autant) est frappante. Elle débouche sur des choix et des comportements tellement similaires que l’on peut les soupçonner de mimétisme en même temps que ces similitudes les nourrissent. La preuve que « l’on va dans le bon sens, c’est que tout le monde y va » !

Cette unanimité sur des « évidences », alimentées parfois par des ‘benchmarks’ largement promotionnels, reste pourtant, à notre connaissance, peu fondée.

Elle contribue à installer une forme d’impérium intellectuel sur fond de modernité auto-revendiquée. Ceux qui doutent, ceux qui posent des questions, sont suspects de conservatisme ou de technophobie.

Les études fondées à notre connaissance, sur les impacts des choix de localisation ou d’aménagements sont rares et souvent ambivalentes ; Elles ne permettent pas de conclure, tant sur les risques que sur les avantages promis[1]. Les travaux sur le télétravail, devenu depuis 2014 un droit individuel opposable aux entreprises et négocié collectivement par accords, sont également ambivalents. Ils concluent, certes à une satisfaction des personnes concernées et sur le constat d’une forme de productivité améliorée (pour certaines tâches), mais en s’adossant plus sur des déclaratifs de court terme que sur des évaluations analysées sur la durée, tenant compte de la nature différenciée des activités du travail réalisé au bureau ou chez soi.

Des raisonnements et des pratiques industrialistes

Nous savons la domination actuelle des critères et des arguments relevant de la logique industrialiste et financiarisée tendant à privilégier :

• La rentabilité financière pour les opérateurs type foncières, Assets, constructeurs, PMers, et même FMers,
• Des réflexes d’économies, « Cost centered » pour les clients.

Ces discours et ces pratiques trouvent un arrière-plan intellectuel dans une permanence de la pensée préconisant la mobilisation des leviers de la productivité industrialiste ; la massification, la saturation des moyens de production (la DUI), la standardisation, l’intensité directe du travail, l’intégration des technologies…

On en connait les mérites, tout autant que les limites et les effets. La convergence des pratiques centrées sur l’obtention d’un résultat – une économie de m² elle-même gage de réduction des dépenses – relaye une compréhension de la productivité par la réduction des coûts du travail. Dans le tertiaire, les coûts immobiliers sont souvent le deuxième poste, derrière les salaires et devant l’informatique. Cette réduction des coûts du travail est double. Elle s’applique aux « œuvrants » des services aux immeubles et aux occupants. Elle s’applique aux « coûts » du travail exercé par les « habitants » de ces espaces.

Une amélioration de la productivité « réelle » (une production accrue en valeur, relativement aux moyens mobilisés) ne peut cependant pas être démontrée par la seule réduction des dépenses ou des coûts apparents (mesurables). Encore faut-il prendre en considération les impacts sur la production elle-même (outputs au moins maintenus en volume comme en qualité) et sur les capacités productives (actif immatériel, QVT, engagement) des « habitants » des espaces de travail…

Entre justifications et raisons

Réduire les m² ou les coûts associés aux m² sont bien des objectifs légitimes, ils ne suffisent pas à constituer une politique au service d’une stratégie. Bien des « politiques » sont pourtant ainsi présentées voire définies, à l’aune d’un objectif de moyen.  La focalisation sur la « solution mesurable » – réduire les m² – l’emporte sur la raison ; le moyen d’obtenir une performance économique accrue. Cela tient à la complexité du concept et de la mesure de la performance. Economique, la performance est également toujours humaine et sociale, voire politique. Elle est protéiforme, elle est toujours discutable. Les conditions de son obtention sont toujours de l’ordre du pari. Et elle est très difficile à mesurer.

Il arrive alors que pour conduire l’action, par commodité, l’objectif de réalisation du « moyen » prime sur son impact sur la raison de sa mobilisation. Une fois l’objectif installé sans capacité à être référé à sa raison, l’on voit bien le besoin de discours permettant de justifier les choix et les tendances d’aménagement que l’on constate. Ce qui n’est en principe qu’un moyen tient alors lieu de stratégie autant que de politique immobilière. Pour peu enfin que l’on se contente d’une équation simple et univoque, on débouche sur le syndrome ; « TINA ». Si l’on accepte l’existence d’une relation toujours vraie entre la performance et les coûts, les coûts et les m², alors il n’y a pas d’alternative, il faut réduire. Pratiques, politique et stratégie sont une.

Un indice de ce risque de dérive est précisément dans la convergence des pratiques observées. « Tout le monde », dans les grandes entreprises, fait la même chose ; une réduction de la mise à disposition de m² à l’utilisateur. Cela passe par la dénonciation de privilèges détenus par certains. Cela passe par des solutions techniques de type open spaces, lesquels facilitent et préparent l’extension du Flex Office, elle-même présentée comme une « réponse adaptative voire incitative » à l’extension du recours au télétravail. Notons au passage que cette convergence et cette unanimité sur la solution et les formes contredisent l’idée même d’une relation positive entre les espaces et la performance du travail, tant ce dernier est toujours spécifique, situé, particulier et divers. Un adage populaire ne dit-il pas « qui sert à tout n’est bon à rien » ?

Ceci nous conduit à formuler une intuition méthodologique. Ce sont probablement celles des entreprises qui, justement, « ne font pas comme les autres », qui manifestent un signe de l’existence probable d’une stratégie autonome. Les autres sont suspectes de se limiter à « la stratégie du chien crevé au fil de l’eau » …, ballotté au gré des courants.

Le rôle des modes et des comportements mimétiques

Le recours à une explication par un effet de mode et de mimétisme est ainsi plus convaincant que les déclarations des Directeurs Immobiliers ; ces derniers ne peuvent pas ne pas accompagner leur action d’une justification. Il est probable que quelques-uns sont des croyants positifs de leurs propres pratiques. On voit ainsi depuis quelques années, des discours qui mettent en avant les fonctions immobilières à la pointe de la modernité managériale s’agissant de contribuer au changement. Beaucoup d’autres, sans êtes cyniques, sont des croyants normatifs. Dans la mesure ou les directions générales exigent des « revenus » (par la vente de foncier et de bâtis excédentaires ou obsolètes pour la production) et/ou des « gains » exprimés en réduction de dépenses, par le nombre et le coût des m², en accès ou dans l’exploitation, la seule pratique autorisée est dans la réduction. Pour réduire dans l’absolu comme en relatif, des relocalisations peuvent s’imposer, le Flex Office est un levier, l’activity based est une manière de justifier et compenser le Flex Office. L’un et l’autre sont préparés et rendus possible par le choix technique de l’Open space, moins couteux en équipements immédiats et en réaménagements sur la durée…

Adosser ces pratiques sur des discours « modernistes » a alors une vertu communicante et idéologique. Justifier une densification des espaces de travail via l’open space, par « l’évidence de sa pertinence, pour adapter les travailleurs aux NWOW, aux millenials » …, peut convaincre. C’est aussi un discours « militant » que celui qui rejette ceux qui regrettent leur bureau cellule, dans le camp des dinosaures passéistes.

Deux exemples de discours modernistes plus ou moins fondés mais performatifs

Au début des années 2000, les formations à la « gestion personnelle du temps de travail » ont été largement préconisées pour les salariés au forfait jour face à la réduction la durée du travail à 35h00. Si ces salariés « qui ne comptent pas leur temps » ne bénéficiaient pas assez de leurs JRTT et des 35 heures, c’est qu’ils devaient apprendre à s’organiser mieux. Une fois formés, si les difficultés perdurent, la responsabilité des dépassements d’horaires leur est transférée.  

Courant années 70, l’horaire variable a connu un formidable développement. Le discours de la modernité était celui de la liberté et de la réconciliation entre vie personnelle et vie professionnelle. La réalité est plus prosaïque. DRH et responsables d’immeubles tertiaires ont reconnu depuis qu’avec la multiplication des tours et la concentration dans les quartiers d’affaires, la variabilité des horaires est une formule obligée. Elle permet d’éviter la saturation des accès aux immeubles, aux ascenseurs ainsi qu’aux transports en commun à proximité.

Dans les deux cas, d’une contrainte on a fait vertu. Pragmatiques, parfois opportunistes, les salariés se sont adaptés, mais rien ne dit que c’est au bénéfice d’une performance du système de production. 

D’autres acteurs interviennent…

Les stratégies, les politiques et les pratiques d’une entreprise sont nécessairement environnées et influencées par d’autres acteurs porteurs de rationalités exogènes. D’autres rationalités que celles des entreprises clientes (en acquisition ou en location) doivent être prises en compte pour comprendre et analyser leurs politiques immobilières.  De manière récurrente, les choix des DET et DI sont fait dans un cadre d’enjeux complexes financiers, humains et réglementaires.
Les rationalités financières, compte tenu de la nature même des immeubles et des durées d’engagement des baux, sont évidemment centrales dans les décisions. Elles relèvent de la stratégie générale de l’entreprise et encadrent nécessairement sa pratique immobilière. Elles sont systématiquement prises en considération. Elles sont une composante essentielle s’agissant de décrypter des politiques immobilières et en identifier le caractère autonome ou hétéronome. En effet, des politiques immobilières qui seraient principalement conduites par une rationalité financière sont-elles encore des politiques, ou simplement des pratiques associées à une politique financière ignorant la relation au travail et à la performance économique en valeur et sur le moyen long terme ?

Les partenaires sociaux et les IRP interviennent, directement ou symboliquement. S’ils sont toujours consultés, nos observations tendent à constater une influence relativement faible dans les choix immobiliers, et probablement, de plus en plus limitée. De même, l’enjeu d’un standard de QVT et d’une satisfaction des « occupants » fait toujours l’objet d’attention, de discours et parfois de sondages d’opinions. Nos observations tendent à en minorer l’importance réelle en l’absence d’études robustes interrogeant toutes les dimensions mises en jeux, à l’importance près accordée aux efforts de « conduite du changement » et de communication lors des déménagements.

Les institutions publiques et territoriales interviennent également, notamment par la règlementation et la fiscalité. Leurs actions portent sur la sécurité, les accès, les normes de conditions de travail, sur le respect de normes de consommation d’énergie et d’émissions carbonées, sur le respect de parts respectives de construction d’espaces professionnels et d’habitations. Par la règle, leurs rationalités s’imposent en principe à tous, clients et promoteurs, salariés et directions.

Notre étude intègrera l’influence des contraintes réglementaires et des incitations publiques, au moins pour en situer les origines hétéronomes dans les définitions de stratégies et de politiques d’entreprises.

L’influence des offreurs d’espaces de travail

Probablement plus influents encore sont les acteurs du marché immobilier. Les immeubles sont des produits d’une offre des fournisseurs d’espaces qui répond elle-même à des modèles économiques et des modèles d’affaire spécifiques. Les Asset Managers, les Foncières et les PMer, les promoteurs et les marchands de biens proposent et argumentent la pertinence et les qualités de leurs offres.

Il conviendra de discriminer dans les choix des entreprises clientes, ceux qui tiennent à leurs stratégies économiques autonomes, et ceux qui qui correspondent à une influence de l’offre qui s’adresse à elles.

Ces acteurs communiquent alors, avec la puissance de leurs enjeux et de leurs budgets commerciaux sur des produits qui, paradoxalement, seraient d’autant plus attractifs qu’ils n’ont ni personnalité, ni « qualité particulière », mais disposent de qualités de labilité et si possible des certifications existantes. Ils mettent régulièrement en avant des fonctionnalités (performance énergétique, technologies et densité) mais rarement voire jamais, une pertinence particulière, « située », référée à la recherche d’une performance économique du travail particulier qui y sera « abrité ».  Logiquement, les offres convergent sur la proposition d’espaces ouverts, vides ou aménagés à minima à l’aide d’équipements les plus mobiles possibles. Elles argumentent d’un potentiel d’aménagement et d’organisations à densité élevée, pour des coûts de remise en état faibles et pour une durée d’engagement la plus limitée possible. Elles mettent en avant la flexibilité d’usage des espaces (donc standards et ouverts), la réduction des risques (et de l’engagement) sur la durée, les possibilités d’intensification de la densité d’occupation au m² (équivalent de la DUI dans l’industrie) d’espaces évidemment adaptés au flex office.

Les conceptions « neutres » et standards (modulo les effets de mode) deviennent la règle. Elles évacuent toute recherche a priori de spécificité et d’adaptation à des populations, à des cultures et à des métiers ou à des activités spécifiques ou particulières.

L’offre d’espaces de travail, y compris dans leur dimension d’usage immatériel, est ainsi conçue comme une offre de « biens indifférenciés » alors même qu’il n’y a pas deux entreprises équivalentes et que l’immobilier se caractérise par un éventail quasi infini de diversité (par la localisation, l’histoire, les matériaux et l’usage…).  Notre étude tentera d’apprécier l’influence de l’offre sur les choix des clients. 

Le « modèle » We Work présente ici un archétype possible de certaines tendances de l’offre. Ignorant tout (par construction) des besoins spécifiques des clients, l’offre est calée sur un modèle d’affaire construit sur des taux d’intérêts anormalement bas, des baux sur plus de 20 ans avec plusieurs années de franchises, des opportunités de marchés, une offre labile, en métropoles, aménagé a priori, en open space et Flex office, variabilisant à l’extrême la dépense de services –salles de réunions, prises électriques, etc…, forfaitisant ou offrant gratuitement des services à but non professionnels –happy hours, babyfoot, open bar- , externalisant l’intégralité de l’exploitation et même de l’animation…, mais non sans alimenter un risque à terme de bulle immobilière sur laquelle ce modèle surferait.

 

[1] Donis C, Taskin L, Résistance par l’espace dans le contexte de mise en œuvre de bureaux partagés, une approche par la Territorialité, RIMHE, n° 26, printemps 2017.

Traore F., Manager sans bureau : ce qui se joue en coulisse, Métis 13 janvier 2019, http://www.metiseurope.eu/manager-sans-bureau-ce-qui-se-joue-en-coulisses_fr_70_art_30786.html

Voir également l’étude JLL publiée en 2018 « Le flex Office, sans bureaux fixes désespérés ou collaborateurs libérés » qui souligne les ambivalences, les hétérogénéités, les confusions sémantiques, la variabilité des perceptions.

Christina Wohlers and Guido Hertel, Choosing where to work at work – towards a theoretical model of benefits and risks of activity-based flexible offices, Ergonomics, 2017 VoL. 60, no. 4, 467–486 http://dx.doi.org/10.1080/00140139.2016.1188220 Page 467-468 : « Although the implementation of A-FOs is an ongoing trend, surprisingly few empirical studies have examined A-FOs’ impact on employees’ health, satisfaction, motivation and productivity. Furthermore, of the few empiricalstudies that are available, the findings are contradictory. For instance, a cross-sectional study by Appel-Meulenbroek, Groenen, and Janssen (2011) found that employees in a company that implemented A-FOs reported low levels of productivity, health and satisfaction.

In contrast, a longitudinal pre–post design study by Meijer, Frings-Dresen, and Sluiter (2009) revealed that A-FOs had no or limited effects on fatigue and productivity in the short term but some positive effects on workers’ general health in the long term. However, apart from these initial empirical data, the underlying psychological mechanisms that might explain why and how A-FO-specific features predict employees’ well-being, attitudes and behaviour are still unclear. In particular, to the best of our knowledge, there is no published theoretical model on employees’ reactions to A-FOs and the related working conditions. Although existing theoretical frameworks on office design (e.g. De Croon et al. 2005; Oldham, Cummings, and Zhou 1995) are successful in explaining the unique effects of single office features (e.g. openness) on health, satisfaction and performance, they are not able to fully explain the impact of the interplay of A-FO-specific features (e.g. openness and desk sharing) on those work-related outcomes on the individual and on the team level. This lack of theoretical modelling limits both scientific advances and practical guidelines how to leverage the benefits of A-FOs and how to minimise their potential risks.